Ferramenta gráfica que ajuda na criação do fluxo contínuo em um processo com múltiplas etapas e múltiplos operadores, distribuindo os elementos de trabalho do operador em relação ao tempo takt. Também conhecido como diagrama de carga do operador ou quadro yamazumi.

Ver: Quadro Yamazumi.

Instalações de produção normalmente gerenciadas de acordo com a filosofia da produção em massa.

Método de condução do fluxo de uma só peça em uma célula em que as máquinas descarregam as peças automaticamente, de modo que o operador (ou operadores) possam levar uma peça diretamente de uma máquina à outra, sem parar para descarregar, economizando assim tempo e movimentos.

Local em que as etapas do processamento de um determinado item acontecem imediatamente umas após as outras, de modo que as peças, documentos etc., possam mover-se em um fluxo muito próximo de contínuo, seja uma unidade por vez ou em pequenos lotes, mantidos ao longo da sequência completa de processamento.

Ver: Fluxo Contínuo, Balanceamento do Operador - Gráfico, Trabalho Padronizado.

Prática de se perguntar "por quê?" repetidamente sempre que se encontrar um problema, a fim de ir além dos sintomas óbvios, descobrindo assim a causa raiz.

Cinco termos relacionados, começando com a letra S, que descrevem práticas para o ambiente de trabalho, úteis para o gestão visual e para a produção lean. Os cinco termos em japonês são:

1. Seiri: Separar os itens necessários dos desnecessários - ferramentas, peças, materiais, documentos - descartando estes últimos.
2. Seiton: Organizar o que sobrou, definindo um lugar para cada coisa e colocando cada coisa em seu lugar.
3. Seiso: Limpeza.
4. Seiketsu: Padronização resultante do bom desempenho nos três primeiros S.
5. Shitsuke: Disciplina para manter em andamento os quatro primeiros S.

Maneira de regular o relacionamento de trabalho entre duas máquinas ou operadores, a qual controla o excesso de produção e garante o uso balanceado dos recursos.

A tarefa de controlar e estabelecer um ritmo para a produção, de modo que os produtos fluam suave e rapidamente para atender aos requisitos dos clientes.

Instalação que seleciona e (re)combina uma variedade de itens advindos de diversos fornecedores para que sejam enviados aos vários clientes, tais como plantas montadoras, distribuidores ou revendedores.

Custo de desenvolvimento e produção que um produto não pode exceder para que o cliente fique satisfeito com o valor do produto, e o fabricante obtenha um retorno aceitável de seu investimento.

Descreve os limites de atuação que são possíveis com uma determinada abordagem de projeto de uma forma simples e visual.

O ciclo básico de aprendizagem de desenvolvimento lean de produto e processo que inclui cinco classes de atividades de desenvolvimento: ver, perguntar, modelar, discutir e agir.

O valor criado por processos de desenvolvimento lean de produto. Como quase todos os projetos com defeito são resultados de não se ter o conhecimento certo, no lugar certo e na hora certa, as empresas lean geralmente gastam proporcionalmente mais tempo para desenvolvimento de criação e captura de conhecimento, e menos para criação de hardware.

Ver: Desdobramento da Estratégia.

Colaboração entre cliente e fornecedor para projetar um componente e seu processo de produção.

Qualquer atividade que consome recursos mas não cria valor para o cliente. A maioria das atividades é desperdício (muda). Há dois tipos de desperdício: tipo 1 e tipo 2. Muda tipo 1 não cria valor, mas é inevitável dentro de uma determinada situação. Um exemplo seria a inspeção de pontos de solda para garantir a qualidade.

Diagrama do caminho percorrido por um produto na medida em que ele é movimentado ao longo de um fluxo de valor. É assim chamado, pois, na produção em massa, a rota dos produtos comumente se parece com um prato de espaguete.

Disponibilidade operacional é a fração do tempo em que uma máquina funciona adequadamente, quando necessário. Taxa de operação é a quantidade de tempo em um dado período (turno, dia etc.) que uma máquina é utilizada.

Tempo perdido de produção, devido a paradas, planejadas ou não. O downtime planejado inclui paradas programadas para atividades, como reuniões de início de produção, trocas e manutenções. O downtime não planejado inclui paradas por quebras, ajustes no maquinário, falta de material e absenteísmo.

Processo de gestão que alinha, tanto vertical quanto horizontalmente, as funções e atividades de uma empresa aos seus objetivos estratégicos. É desenvolvido um plano específico, geralmente anual, com objetivos, ações, prazos, responsabilidades e indicadores precisos.

Um sistema de negócios focado na eliminação de desperdícios no desenvolvimento de produto e processo por meio da geração e aplicação do conhecimento útil.

Uma abordagem para o projeto de produtos e serviços, na qual os desenvolvedores consideram mais os conjuntos de ideias a uma ideia única.

Termo utilizado na Toyota para o gerente com total responsabilidade pelo desenvolvimento e sucesso de uma linha de produtos; antes conhecido pelo termo japonês shusa.

Ver: Escritório de Promoção do Lean.

Equipe de apoio para uma transformação lean, frequentemente formada a partir de grupos pré-existentes na engenharia industrial, manutenção, gerência das instalações e qualidade.

Materiais (e informações) presentes ao longo de um fluxo de valor entre as etapas de processamento.

Estoques físicos são normalmente categorizados por sua posição no fluxo de valor e por seu objetivo. Matérias-primas, estoque em processo e produtos acabados são termos utilizados para descrever a posição do estoque no processo de produção. Pulmões, estoques de segurança e estoques na expedição são termos utilizados para descrever o objetivo do estoque.

Ver: Estoque.

Etiquetar os itens desnecessários, a fim de removê-los de uma área de produção durante um exercício de Cinco S.

Indicador de manutenção produtiva total (TPM) que mede o grau de eficácia no uso de um equipamento.

Atender com precisão às exigências do cliente com a quantidade mínima de recursos.

Ver: Mapeamento do Fluxo de Valor e Matriz da Família de Produtos.

Na produção em massa, os produtos vão até processos centralizados, em lotes grandes, empurrados pelas instruções de uma programação mestre. Na produção lean, as etapas de processo para diferentes famílias de produtos são realizadas, sempre que possível, em uma seqüência bem definida de processos, de modo que quantidades pequenas do produto possam fluir diretamente de etapa a etapa, a partir da puxada do próximo processo fluxo abaixo e do cliente final.

Ver: Fluxo de Informação, Just-in-Time (JIT), Produção Lean, Produção em Massa.

Ver: Fluxo Contínuo, Toda Peça a Cada Intervalo, Troca de Ferramenta em um Dígito - SMED.

Uma cadeia de suprimentos que incorpora os princípios lean e, consequentemente, opera colaborativamente e suavemente em fluxo, em vez de operar como um grupo de conexões relacionadas.

Ver: Inspeção.

Termo japonês para "local real", normalmente utilizado para o chão-de-fábrica ou qualquer lugar em que ocorre o trabalho que cria valor. Também grafado com "n": genba.

Ver: Andon, Jidoka.

Comparar com: Brownfield.

Ver: Desdobramento da Estratégia

Agrupamento de atividades por tipo, e não na sequência necessária para projetar ou fabricar um produto.

Ver: Pitch, Tempo Takt.

Ver: À Prova de Erros, Jidoka, Poka Yoke.

Ver: Workshop Kaizen, Sistema Toyota de Produção.

Ver: Kaizen, PDCA.

1. Kaizen de sistema ou de fluxo, que considera o fluxo total de valor. Dirigido pelo corpo gerencial.
2. Kaizen de processo, que foca em processos individuais. Dirigido por equipes de trabalho e líderes de equipe.

Ver: Heijunka, Heijunka Box, Produção Just-in-Time (JIT), Produção Puxada, Supermercado. Saiba Mais

Ver: Tempo de Ciclo.

O método para realizar a análise necessária é descrito em Womack e Jones 2002.

Ver: Linearidade do Trabalho, Monumento, Ferramentas de Tamanho Certo.

Ver: Linearidade do Capital.

Ver: Cross doc, heijunka, supply chain

Ver: Fluxo Contínuo, Produção Lean, Produção em Excesso, Produção Empurrada.

Prática de trabalho na qual os operadores trabalham em mais de uma máquina, em um leiaute em ilhas por processo. Requer a separação do trabalho humano do trabalho automatizado, e é normalmente facilitado pela aplicação do Jidoka e da autoejeção nas máquinas.

Prática de trabalho na qual os operadores trabalham em mais de um processo em um leiaute orientado para o fluxo dos produtos. Requer treinamento dos operadores para que manuseiem diferentes tipos de máquinas (ex.: cortadeira, polidor, teste etc.) de modo que possam mover os produtos através das operações celularizadas.

Ver: Eficácia Total do Equipamento (OEE).

Ver: Fluxo de Informação, Fluxo de Material.

Ver: Família de Produtos, Mapeamento do Fluxo de Valor.

1. Especificar o valor sob a ótica do cliente final por família de produtos.
2. Identificar todas as etapas no fluxo de valor para cada família de produtos, eliminando, sempre que possível, as etapas que não agregam valor.
3. Realizar as etapas que criam valor em uma sequência contínua de tal modo que o produto flua suavemente.
4. Conforme o fluxo é iniciado, deixar que os clientes puxem o valor da próxima atividade fluxo acima.
5. Quando o valor tiver sido especificado, os fluxos de valor estiverem identificados, as etapas que causam desperdício tiverem sido removidas, e o fluxo e a puxada tiverem sido introduzidos, começar o processo novamente, até que um estado de perfeição seja atingido, estado este em que valor perfeito é agregado sem que haja desperdício algum.

Ver: Sistema de Produção Toyota (TPS), A3, Desdobramento da Estratégia, Fluxo de Valor, Mapeamento do Fluxo de Valor.

Ver: Logística Lean, Movimentação de Materiais.

Ver:: Linearidade do Capital, Ferramentas de Tamanho Certo.

Ver:: Heijunka Box, Retirada Ritmada.

Três termos normalmente utilizados em conjunto no Sistema Toyota de Produção (conhecidos como "os três M") que descrevem coletivamente práticas que geram desperdício a ser eliminado.

Qualquer atividade que consuma recursos sem criar valor para o cliente. Dentro dessa categoria geral, é útil distinguir entre muda tipo 1, que consiste das atividades que não podem ser eliminadas imediatamente, e muda tipo 2, as atividades que podem ser rapidamente eliminadas por kaizen.

Falta de regularidade em uma operação, como altos e baixos na programação causados não pela demanda do cliente final, mas pelo sistema de produção, ou ritmo de trabalho irregular em uma operação, fazendo com que os operadores tenham picos de trabalho intensos e depois momentos de espera.

Sobrecarga de equipamentos ou operadores, exigindo que operem em ritmo mais intenso ou acelerado, empregando mais força ou esforço, por um período maior de tempo do que podem suportar.

Visão ou propósito estratégica(o) e filosófica(o) de uma organização.

É um vínculo que pode incluir objetivos "concretos" do negócio, tais como receitas e lucros, bem como objetivos visionários que apelam para o as emoções. (Adaptado de Dennis 2007).

Executivo da Toyota considerado o principal arquiteto do Sistema Toyota de Produção (TPS) e autor de diversos livros importantes sobre o TPS.

Trabalho feito em um item por uma máquina ou pessoa.

Ciclo de melhoria baseado no método científico de se propor uma mudança em um processo, implementar essa mudança, analisar os resultados e tomar as providências cabíveis. Também conhecido como Ciclo de Deming ou Roda de Deming, pois quem introduziu o conceito no Japão nos anos 50 foi W. Edwards Deming.

Ver: PDCA.

Ver: Heijunka Box, Retirada Ritmada, Quantidade na embalagem, Tempo Takt.

Programa para o treinamento e desenvolvimento de colaboradores, mostrando as habilidades necessárias e as habilidades já desenvolvidas.

Ver: À Prova de Erros.

Princípio e prática de manter precisão na produção e na sequência de movimentação de materiais, garantindo que a primeira peça a entrar em um processo ou local de armazenamento também seja a primeira peça a sair.Isso assegura que as peças armazenadas não se tornem obsoletas e que problemas de qualidade não sejam ocultados pelo estoque. O FIFO é uma condição necessária para a implementação do sistema puxado.

Uma série de operações individuais que devem ocorrer em uma sequência específica para criar um projeto, atender um pedido ou fazer um produto.

Método disciplinado de projetar um processo de produção lean para um novo produto ou para reprojetar radicalmente o processo de produção de um produto já existente quando o produto ou a demanda mudam substancialmente. Pode também ser chamado de Desenvolvimento de Processos Lean.

Qualquer processo em um fluxo de valor que define o ritmo para todo o fluxo. (O processo puxador não deve ser confundido com um processo gargalo, que necessariamente limita os processos fluxo abaixo devido à falta de capacidade).

Ver: Jidoka.

Produzir mais, antes ou mais rápido do que o exigido pelo processo seguinte. Ohno considerava a produção em excesso como a forma mais grave de desperdício, porque gera e oculta outros desperdícios, como estoques, defeitos e transporte excessivo.

Ver: Fluxo Contínuo.
Comparar com: Produção em Massa.

Ver: Lote e Fila.
Comparar com: Produção Lean.

Ver: Lote e Fila, Controle da Prudução.
Comparar com: Produção Puxada.

Ver: Sistema de Produção Toyota.
Comparar com: Produção em Massa.

Sistema de produção que produz e entrega apenas o necessário, quando necessário e na quantidade necessária. O JIT e o Jidoka são os dois pilares do Sistema Toyota de Produção. O JIT baseia-se no heijunka, e é formado por três elementos operacionais: o sistema puxado, o tempo takt e o fluxo contínuo.

Ver: Heijunka.

Ver: Just-in-Time (JIT), Produção em Excesso.
Comparar com: Produção Empurrada.

Situação em que o lead time de produção e o lead time do pedido são menores do que o tempo que o cliente está disposto a esperar pelo produto, e o fabricante então produz sob encomenda para os pedidos confirmados, e não segundo uma previsão.

Plano detalhado para cada peça utilizada em um processo de produção, mostrando todos os pormenores relevantes para gerenciar o processo, sem erros nem desperdícios. Essa é uma ferramenta fundamental para o Sistema Toyota de Produção.

Um quadro, em geral branco e grande, localizado ao lado de um processo para mostrar o desempenho real comparado ao desempenho planejado.

Ver: Trabalho Padronizado.

Yamazumi é o termo japonês para "pilha" ou "monte".

Número de itens que um cliente (seja interno ou externo) deseja que esteja embalado e armazenado em um contêiner para transporte e embarque. Observe que um pallet de um produto pode consistir de inúmeros contêineres.

• Material - sem defeitos ou falta.
• Máquinas - sem quebras, defeitos ou paradas não-programadas.
• Mão de obra - bons hábitos de trabalho, habilidades necessárias, pontualidade e assiduidade.
• Método - processos padronizados, manutenção e gestão.

Processo de redução do tempo necessário para a troca de modelo de um processo, da última peça do produto anterior até a primeira peça boa do produto seguinte.

Prática de liberação das ordens de produção para as áreas de trabalho e de retirada de produtos acabados dessas áreas em um ritmo fixo e frequente. Essa prática pode ser adotada como um meio de conectar os fluxos de material aos fluxos de informação.

Comparar com: Agente de Mudança.

Categorização proposta por Taiichi Ohno dos sete principais desperdícios, comumente encontrados na produção em massa: produção em excesso, espera, transporte, processamento, estoque, movimentação, correção.

Um engenheiro e consultor cujos livros e ensinamentos foram contribuições-chave para disseminação do Sistema Toyota de Produção.

Um líder de projeto como o engenheiro-chefe no sistema de desenvolvimento de produto da Toyota.

Método de tratar dos problemas nas linhas de produção interrompendo as linhas ao fim do ciclo de trabalho, ou seja, em uma posição determinada, se um problema for detectado e não puder ser resolvido durante o ciclo de trabalho.

Sistema de produção puxada no qual os processos precedentes (fornecedor) produzem apenas o suficiente para substituir ou repor a retirada do produto pelos processos seguintes (cliente).

Sistema de produção desenvolvido pela Toyota Motor Corporation para fornecer a melhor qualidade, o menor custo e o lead time mais curto por meio da eliminação do desperdício. O TPS é formado sobre dois pilares, Just-in-Time e Jidoka, e é normalmente ilustrado pela "casa" mostrada a seguir. O TPS é mantido e melhorado por interações entre trabalho padronizado e kaizen, seguidos de PDCA ou método científico.

Ver: Heijunka.

Ver: Logística lean

Tempo requerido para produzir uma parte ou completar um processo, ao tempo de medição real.

Por exemplo, se uma fábrica opera 480 minutos por dia, e a demanda do cliente é de 240 unidades diárias, o tempo takt é de dois minutos. Do mesmo modo, se os clientes desejam dois novos produtos por mês, o tempo takt é de duas semanas. O objetivo do tempo takt é alinhar a produção à demanda, com precisão, fornecendo um ritmo ao sistema de produção. É a batida do coração de um sistema lean.

Frequência com que cada peça é produzida em um processo de produção.

Filho de Sakichi Toyoda, o fundador do grupo Toyota, liderou o esforço para a empresa entrar na indústria automotiva nos anos 1930. Kiichiro acreditava ser possível manter o processo inteiro de produção com o estoque de produtos necessários se o processo precedente simplesmente respondesse às necessidades exatas do processo seguinte fluxo abaixo. Ele chamou esse sistema de Just-in-Time, que veio a se tornar um dos dois pilares do Sistema Toyota de Produção.

Fundador do grupo Toyota, inventou um dispositivo automonitorado para os teares de sua fábrica no início do século XX, que interrompia o funcionamento das máquinas caso um fio se rompesse. Essa inovação permitia que um operador controlasse diversas máquinas e levou ao conceito de Jidoka, que significa "automação com inteligência humana". É um dos dois pilares do Sistema Toyota de Produção.

Ações humanas (movimentos) envolvidas na fabricação de produtos. Tais ações podem ser divididas em três categorias: criar valor, trabalho incidental e desperdício.

Tarefas em processos com muitos operadores que requerem que ele/ela interrompa o ritmo de trabalho ou abandone a área.

• Tempo takt, que é a taxa em que os produtos devem ser produzidos para atender à demanda do cliente.
• A seqüência exata de trabalho em que um operador realiza suas tarefas dentro do tempo takt.
• O estoque padrão, incluindo os itens nas máquinas, exigido para manter o processo operando suavemente.

Ver: Muda, Mura, Muri.

Ver: Processo de Preparação da Produção.

Processo para troca do equipamento de produção de uma peça à outra, no menor tempo possível. O SMED refere-se à meta de redução dos tempos de troca para um único dígito, ou menos de 10 minutos.

Processo de mudança da produção de um produto para outro em uma máquina (por exemplo, uma prensa ou injetora) ou uma série de máquinas interligadas (linha de montagem ou célula) com a troca de peças, matrizes, dispositivos, moldes etc. (Também conhecido como set-up). O tempo de troca é medido pelo tempo decorrido entre a última peça no ciclo recém-terminado e a primeira peça boa após a troca.

Conteúdo inerente de um produto ou serviço, segundo o julgamento do cliente, refletido em seu preço de venda e demanda de mercado. O valor em um produto típico é criado pelo fabricante por meio de uma combinação de ações, algumas das quais produzem valor conforme percebido pelo cliente e outras são meramente necessárias devido à configuração do projeto e do processo de produção. O objetivo do Pensamento Lean é eliminar as atividades desnecessárias, preservar e aumentar aquelas que criam valor para o cliente.

Atitude com relação aos clientes que pressupõe que a demanda para muitos produtos seja relativamente estável, mas é frequentemente perturbada pelos sistemas de produção e de vendas.

Atividade kaizen em grupo, comumente com a duração de cinco dias, na qual uma equipe identifica e implementa melhorias significativas em um processo.

Ver: Gemba, Jishuken, Kaizen, PDCA.