“É preciso ter metas claras”, explica Art Byrne “Na Wiremold, tínhamos cinco ‘medidas-chave’ para definir nossa excelência operacional”, detalha, na entrevista a seguir, publicada originalmente no “Planet Lean”, o norte-americano Art Byrne, renomado consultor internacional que já atuou em adoções lean em mais de 30 empresas, em 14 países, em mais de três décadas – uma das atrações internacionais do Lean Summit 2014. Confira:

O que é mais importante: a “quantidade” de kaizens feitos ou a “qualidade” deles? Como “avaliar” isso? Art Byrne: Em primeiro lugar é preciso entender que ter lean como uma estratégia significa adotar uma “competição interna” em sua própria “excelência operacional”, para que ela possa entregar cada vez mais valor aos clientes do que os seus concorrentes, por longos períodos de tempo. Para isso, é preciso definir o que “excelência operacional” significa para a empresa. É preciso ter metas claras sobre isso. Na Wiremold, onde atuei na implementação lean, tínhamos cinco “medidas-chave” para definir nossa excelência operacional: atendimento ao cliente, redução dos defeitos, produtividade, giro de estoque, controle visual e os 5Ss. A forma com que você estabelece e acompanha suas metas é o que vai garantir ou não seu progresso. E se você tiver que definir ou priorizar “duas” de suas “medições” principais, essas devem ser “atendimento ao cliente” e “giro de estoque”. Quando essas duas melhoram, todo o resto melhora naturalmente, incluindo a diminuição de custos. Nesse contexto, qual é a principal responsabilidade de um líder? Art Byrne: Uma das principais responsabilidades de qualquer líder é ver oportunidades e desafiar as pessoas a aproveitá-las. E se houver algum obstáculo impedindo a propagação do lean, o líder tem de se livrar disso, não importa quão perturbadora tal mudança possa parecer. O que você acha da idéia de “recompesar” quem mais contribui com a evolução do lean? Por exemplo, com participações nos lucros ou nas economias conseguidas? Art Byrne: Eu sempre me senti muito responsável pelos meus colaboradores, na manutenção dos seus empregos, na melhoria de suas habilidades e, portanto, de suas empregabilidades. Quando desenvolvemos alguém que antes operava uma máquina, mas que agora terá capacidade de “usar dez”, porque não recompensá-lo por isso? Simplificando, o estamos tentando alcançar não seria possível sem o engajamento dos nossos colaboradores. Então, por que não deveríamos reconhecer e recompensar seus feitos?