Muita gente ainda não entende que lean é “arma estratégica”, diz Art Byrne “E a culpa é nossa”, diz o norte-americano, um dos mais destacados consultores em lean do mundo, que em três décadas já atuou em adoções lean em mais de 30 empresas, em 14 países. Foi Byrne quem liderou a transformação lean na Wiremold, case famoso, relatado no livro “Mentalidade Enxuta nas Empresas”, de James Womack e Daniel Jones. Entenda a visão do especialista – que será uma das atrações internacionais do Lean Summit 2014 – na entrevista a seguir, publicada originalmente no “Planet Lean”.

Você acompanhou toda evolução do “movimento lean” nas empresas, pois começou a trabalhar com isso em 1982. Hoje, como você avalia esse movimento? Art Byrne: Para ser honesto, eu esperava ver mais progressos do que eu vejo hoje, em termos de adoção do lean. Foi isso que me convenceu a escrever o livro “Lean Turnaround”. Parte da “culpa” sobre isso é nossa, pois permitimos que lean fosse visto, pelo menos inicialmente, como um “monte de ferramentas”. Muitos dos livros sobre lean, por exemplo, passam essa visão de “ferramenta” e não de lean como estratégia. Ou tratam apenas como um método para reduzir custos. Então, não é nenhuma surpresa não vermos hoje um progresso tão grande nas empresas como poderia ter ocorrido. Temos promovido uma abordagem errada. Muitas pessoas ainda não entendem que lean é a melhor “arma estratégica” que uma empresa pode ter. E o que uma empresa precisa fazer para ter sucesso na adoção do conceito de “lean turnaround” que trata seu livro? AB – Primeiro, ela precisa definir uma visão e criar uma estratégia que vai apoiar essa visão. Depois, ela precisa se reorganizar para a mudança, mudando seu sistema de produção baseado em “lotes” para uma estrutura baseada no “fluxo de valor”. Minha experiência mostra que essa mudança organizacional deve ser feita antes de iniciar kaizens, pois uma nova estrutura baseada no “fluxo de valor” será bem mais beneficiada com os resultados dos kaizens. Somente após fazer essas alterações corretamente é que se pode iniciar um processo mais agressivo de kaizens. E você tem de priorizar onde isso será realizado: normalmente, nos maiores “fluxos de valor” da empresa, pois é neles que você obterá os maiores resultados, frutos das melhorias. Algumas empresas podem ficar anos nesse processo. Por exemplo, em se tratando de mudanças de layout, uma empresa poderá ter de fazer várias mudanças de lugar em seus equipamentos até chegar à combinação, ao layout adequado. E em cada vez que executar um novo layout, você poderá obter um aumento de produtividade, uma redução de lead time, uma melhoria na qualidade, bem como economias de espaços e de estoques. E o que é preciso fazer para que os colaboradores estejam prontos para as mudanças lean? AB – Primeiro, é preciso deixar claro que “todos estão no mesmo barco”. Também é preciso explicar a todos os motivos da mudança lean, que tipo de resultado é esperado, como vai ocorrer a implementação e como eles, os colaboradores, devem participar. Para isso, não é necessário treinamentos de vários meses, pois não se trata aqui de formar “green ou black belts” nem obter “certificados”. Trata-se de resolver problemas. E também porque toda a aprendizagem lean ocorre “colocando a mão na massa”. A rapidez disso só depende de quem estará lá, fazendo. Quantos mais colaboradores fizeram ações de melhorias, mais rapidamente a empresa começará a mudar. Isso será o “motor” principal para ir à frente. Uma ação de melhoria gera outra ação de melhoria – e isso se multiplica. Quando alguém participa de uma ação de melhoria, ele certamente terá outras idéias sobre como melhorar seu trabalho, seu processo. Trata-se de um “esporte de equipe”. Assim, você consegue criar rapidamente um ambiente de aprendizagem. Também empresas que não são manufaturas, as de serviços, podem reorganizar seus fluxos de valor. A maioria dos hospitais, por exemplo, ainda funcionam, internamente, divididos em “silos”, quando deveriam funcionar, pessoas e processos, baseados em fluxos de valor.