Quem é responsável?

Revisando minha agenda, descobri que fiz oito caminhadas pelo gemba nas últimas cinco semanas. Elas variaram de fluxos de valor de manufatura na China, em Nova York e Flórida, passando por fluxos de valor na área da saúde em Massachusetts, até fluxos de valor legislativos em Washington e Flórida. Em certo ponto de cada caminhada, parei para fazer uma simples pergunta: “quem – uma pessoa, não um departamento ou função – é responsável por este fluxo de valor? Isto é, quem o projetou, quem conhece seu desempenho atual, quem conhece a lacuna entre o desempenho atual e o desempenho necessário, quem planejou eliminar essa lacuna?”. E, em todos os casos, a resposta foi “ninguém”. Ainda que todas as organizações tenham afirmado que estavam buscando a melhoria contínua e que cada uma delas tinha um sólido departamento de melhoria.

Esses processos foram provavelmente projetados de forma consciente em certo momento, mas então encontraram seus próprios caminhos de menor resistência quando as condições mudaram de tal modo que se tornaram órfãos organizacionais. Muitas pessoas envolvidas com os fluxos estavam extremamente atentas quanto aos problemas do local com o qual tinham contato e estavam ansiosas para se engajar em tornar as coisas melhores. Entretanto, ninguém parecia estar enxergando o todo. E certamente ninguém tinha sido designado pela organização para tomar a responsabilidade de melhorar o fluxo do início ao fim.

Ao olhar para a Comunidade Lean hoje, esta falha de não ter ninguém responsável pelos fluxos de valor do início ao fim é um de nossos maiores defeitos. Mas isto pode ser rapidamente corrigido. Se a gestão sênior de cada organização simplesmente insistisse que cada fluxo de valor importante, seja para um cliente interno ou externo, tivesse uma “pessoa responsável” supervisionando seus estados atual e futuro, cuja primeira tarefa fosse torná-los visíveis a todos, poderíamos começar um novo caminho rumo à melhoria. E o CEO e o COO poderiam aprender importantes lições fazendo uma caminhada pelo gemba ao longo desses fluxos com as pessoas responsáveis.

Mas como fazer isso? Primeiro, não precisamos reorganizar. E, segundo, não precisamos criar uma função e um departamento de gerentes de processo totalmente novos. O que realmente precisamos é buscar a pessoa lógica em cada organização para assumir a liderança da conversa sobre o estado atual de cada fluxo de valor. Isso exigirá a criação de algum tipo de mapa mostrando o processo e seu desempenho atual. Isso também irá requerer a criação de um segundo mapa mostrando um fluxo de valor melhorado com uma lista de prioridades das contramedidas a serem tomadas para alcançar esse novo estado. E, finalmente, será necessária uma discussão – na verdade, uma negociação – com todas as áreas, departamentos, funções verticais e – em alguns casos – empresas pelos quais o fluxo de valor passa em seu caminho com destino ao cliente.

Essa é uma tarefa para indivíduos que receberam a responsabilidade pelos processos principais – preferivelmente puxados de uma parte da organização que não estivesse envolvida com esses fluxos de valor – e que foram treinados sobre seus deveres e continuamente apoiados pela função de melhoria. E aqui está um bônus organizacional: fazer caminhadas horizontais periódicas pelos fluxos de valor enquanto também gerencia tarefas verticais dentro de uma função como uma atividade “diária” é uma ótima forma de desenvolver gerentes para funções do topo da organização, onde uma habilidade de pensar horizontalmente e verticalmente é crucial (e que geralmente está em falta).

Para ser claro, a parte difícil de tomar responsabilidade pelo processo não é preparar o mapa do fluxo de valor ou priorizar as contramedidas necessárias para melhorar o desempenho do fluxo de valor. (Todos os envolvidos com o fluxo terão ideias e ajuda técnica pode ser facilmente fornecida pela função de melhoria). A parte difícil é liderar a conversa ao longo de funções verticais para otimizar o fluxo de valor horizontal com o apoio claro do CEO e do COO. E, em alguns casos, o CEO e o COO terão que discutir quando as métricas dos gerentes verticais tornarem a otimização do fluxo de valor horizontal impossível.

Olhando de outro modo, a pessoa responsável de quem precisamos é um tipo diferente de um engenheiro chefe. Em uma organização de desenvolvimento de produtos lean, o engenheiro chefe guia seu produto por um processo de desenvolvimento envolvendo muitos departamentos pelos quais ele não tem nenhuma autoridade. Essa pessoa não faz pesquisa de mercado ou engenharia de produto ou engenharia de produção ou compras. Em vez disso, ela garante que cada uma dessas funções esteja apoiando as necessidades de cada projeto. Mas quem projetou o processo de marketing, o processo de projeto do produto, o processo de projeto da produção e o processo de compras através dos quais o produto progride para o lançamento? E quem conhece o desempenho atual dessas atividades? E quem sabe como eles se conectam? E quem tem um plano de melhoria? Esse é o elemento horizontal que está faltando em nossa abordagem de gestão o qual agora precisamos direcionar.

Alguém sabe hoje em dia a melhor forma de fazer isso? Penso que não, ao menos nas organizações que visitei. Mas isso simplesmente significa que é hora de experimentar. E espero que como membros do experimento Comunidade Lean, em breve, eu possa fazer caminhadas por gemba onde alguém seja responsável por cada processo importante e que a avaliação do problema do estado atual e o plano de ação resultante sejam liderados para estados futuros melhores e sustentáveis.

Checklist para caminhar pelo gemba?

(Resposta de Jim a pergunta de um participante no Webinar de 23 de junho de 2011 sobre “Caminhadas pelo gemba”).

“Você acha mais fácil completar sua Caminhada pelo Gemba se você tem um formulário pré-definido para levar com você na caminhada?

Essa é uma questão de qual é seu objetivo e a sua experiência.

Quando eu faço uma caminhada em uma nova organização para ter uma visão ampla pela primeira vez, meu objetivo é fazer grandes perguntas sobre (1) o propósito do fluxo de valor selecionado para nossa caminhada, (2) as etapas que o fluxo de valor segue e quão bem essas etapas estão direcionando o propósito, e (3) o engajamento das pessoas. Dados meus anos de experiência, não preciso de um checklist (ou de um mapa) para esse tipo de caminhada. Em vez disso eu tento compreender a grande figura, fazendo algumas simples perguntas: “qual é o propósito deste processo?”, “quem é responsável por ele?”, “este processo está alcançando seu propósito e, se não, em quais modos ele está falhando?”, quais são as causas dessas falhas?”, “como as pessoas envolvidas no processo são consultadas e engajadas na melhoria?”. Para esse tipo de caminhada inicial, uma estrutura mais ampla e a oportunidade de seguir cada pergunta aonde quer que ela nos leve é realmente muito útil para descobrir problemas logo abaixo da superfície.

Entretanto, quando minha caminhada pelo gemba tem um foco mais técnico e estou tentando compartilhar métodos com gerentes inexperientes em caminhadas pelo gemba, penso que uma lista de perguntas mais detalhadas possa ser muito útil. Proporciono um exemplo da lista que normalmente uso no capitulo “Caminhando pelo Fluxo de Valor da Empresa A” de meu livro Caminhadas pelo Gemba.

Mas a melhor resposta a essa pergunta é a resposta que funciona para você em sua organização. Se você precisa de um checklist, desenvolva uma. Mas garanta que seu desenvolvimento seja uma tarefa compartilhada e que haja um consenso geral em como e quando usá-la.

Superando a gembafobia

(Resposta a uma questão de um participante no Webinar de 23 de junho de 2011).

“Trabalho em uma empresa onde os líderes pensam que as caminhadas pelo gemba são visitas agendadas à fábrica para observar quadros de gestão visual de desempenho (esquecendo-se de virar as costas e olhar o trabalho real). Como tentamos corrigir esse falso pensamento?”

Uma ótima questão. Também tenho observado caminhadas da gestão sênior durante muitos anos, nas quais os gerentes observavam atentamente quadros ao longo de cada corredor mostrando como os objetivos estavam sendo alcançados e as coisas estavam sendo melhoradas. Eles invariavelmente acenavam com a cabeça de forma consciente. (Hoje, é claro, telas eletrônicas são o meio preferido). Ainda que uma simples rotação de 90 graus de cabeça teria mostrado que as melhorias descritas nos quadros/telas realmente não existem em prática e que as pretensões de melhor desempenho fossem altamente suspeitas. E quando esses gerentes comentavam sobre o trabalho, era frequentemente para apontar um pouco de sujeira no chão ou alguém que parecia não estar trabalhando no momento, observações que eram irrelevantes a qualquer um dos grandes problemas enfrentados pelo fluxo de valor em questão.

Após muitas experiências similares durante muitos anos, descobri que a maioria dos gerentes seniores são gembafóbicos. Eles ficam aterrorizados de realmente ter que olhar o trabalho, porque ninguém nunca os ensinou a como fazer isso. Eles dão respostas bobas às perguntas erradas porque eles acreditam que o papel de um líder sênior é dar respostas. E eles olham os resultados de desempenho porque eles foram ensinados como gerentes modernos que resultados – não os processos de criação de resultados – são tudo que eles realmente precisam gerenciar.

Então, precisamos ajudá-los. E a única forma é mostrar a eles como fazer uma verdadeira caminhada pelo gemba, caminhando junto a eles pelo gemba onde o objetivo é entender verdadeiramente o fluxo de valor e seus problemas, em vez de revisar resultados ou fazer comentários superficiais. Isso é realmente uma das muitas coisas úteis que os departamentos de melhoria podem fazer mesmo assim isso nunca está em suas tarefas.

Portanto, permita-me estimular você a tentar alguns experimentos. Diga a seus líderes seniores que você tem desenvolvido uma forma nova e diferente de fazer uma “caminhada pelo desempenho” e que você gostaria que eles participassem. Mostre a eles o que é um mapa de fluxo de valor e como lê-lo. Ajude-os a enxergar as conexões entre o trabalho real no processo e os resultados do processo. Ajude-os a aprender a fazer perguntas úteis sobre o estado atual e perguntas úteis sobre o estado futuro. Depois, instigue-os a voltarem para uma segunda caminhada quando o estado futuro for alcançado.

Meus colegas da Toyota sempre disseram que é necessário fazer bons funcionários antes de fazer bons carros. Permita-me adicionar uma proposição: é necessário criar líderes seniores lean antes que os funcionários possam criar fluxos de valor lean. Espero que você permita a criação de gerentes seniores lean e ficarei ansioso para ouvir sobre seu progresso.

Traduzido por Tamiris Masetto Manzano.