Diagrama simples de todas as etapas envolvidas nos fluxos de material e informação,
necessárias para atender aos clientes desde o pedido à entrega. Os mapas do fluxo
de valor podem ser desenhados em diferentes momentos, a fim de revelar as oportunidades
de melhoria. Um mapa do estado atual, como mostrado abaixo, segue o caminho de um
produto, do pedido até a entrega, para determinar as condições atuais. Um mapa do
estado futuro, como mostrado a seguir, desdobra as oportunidades de melhoria identificadas
pelo mapa do estado atual, para atingir um nível mais alto de desempenho em algum
ponto no futuro.
Em alguns casos, pode ser apropriado desenhar um mapa do estado ideal, mostrando
as oportunidades de melhora pelo emprego de todos os métodos lean conhecidos, incluindo
as ferramentas de tamanho certo e a compressão do fluxo de valor.
Por ser uma ferramenta gerencial, deve-se ter um responsável pelo sucesso do fluxo
de valor ao qual se está definindo. O Gerente do fluxo de valor é o arquiteto do
fluxo de valor, identificando o valor conforme definido pelo cliente e liderando
o esforço par ase atingir um fluxo cada vez mais enxuto.
Artigo Relacionado - "A essência da ferramenta 'Mapeamento do Fluxo de Valor'" .
Autor: José Roberto Ferro - Lean Institute Brasil.
Leia aqui o artigo completo.
"... O Mapeamento do Fluxo de Valor é diferente dos tradicionais mapas de processos
Geralmente, os mapas de processos focalizam processos individuais e não fluxos de
materiais e informações relacionadas a famílias de produtos. A visão de estado futuro
é definida com base em perspectivas muitas vezes óbvias de melhorias a serem feitas,
sem levar em conta os princípios lean, capazes de gerar fluxos de valor cada vez
mais enxutos.
Não fique deslumbrado com os níveis de estoque e as possibilidades de reduzi-los
É muito comum as pessoas ficarem desapontadas, e ao mesmo tempo fascinadas, quando
encontram elevados níveis de estoques, quer seja de matérias-primas, produtos em
trânsito ou acabados, em seus fluxos de valor. A transformação pura e simples desses
números em valores financeiros ajuda a vislumbrar ganhos significativos imediatos
e aparentemente fáceis de conquistar. Mensurar os níveis de estoque ajuda a medir
o lead time, indicador muito importante. Mas os acúmulos de estoque nos trazem uma
mensagem "invisível": apontam onde o fluxo é interrompido. Nossa tarefa é entender
porque isto acontece e identificar o que pode ser feito para melhorar o fluxo da
matéria-prima ao produto acabado.
Não polua os mapas
Algumas empresas acrescentam informações desnecessárias aos mapas tais como o custo
dos estoques, a distância entre estações de trabalho, o número de empilhadeiras
utilizadas etc, poluindo o mapa com uma "fumaça" que torna impossível enxergar o
essencial. Muitas vezes são consumidos dias de trabalho para o levantamento dessas
informações pouco úteis. A utilização dos parâmetros básicos (T/C, T/R e Disponibilidade)
é suficiente para se projetar um estado futuro melhor. O objetivo não é produzir
mapas completos e perfeitos. Um bom mapa é aquele capaz de tornar possível vislumbrar
claramente a mudança.
Escolha a altitude certa
Olhar muito de longe significa não ser capaz de enxergar precisamente o estado atual
e não ter visão de futuro. Olhar muito de perto implica enxergar apenas melhorias
pontuais e não sistêmicas. Entender o estado atual é mais difícil do que pode parecer,
principalmente sob a perspectiva sugerida por Shook e Rother. Depois de anos de
análise e de melhorias dos processos individuais, é difícil para a maioria dos gerentes
olhar os fluxos de valor bem do alto, enxergando o fluxo porta-a-porta como um todo.
Uma primeira abordagem pode não conter muitos detalhes dos processos individuais,
e nem é esse o objetivo inicial. Uma breve caminhada ao longo do fluxo de valor
permite vislumbrar, em linhas bastante gerais, apenas uma primeira visão do estado
atual.
Defina as melhorias que possam ser realizadas em até um ano
Mike Rother e John Shok nos ensinam que um estado futuro definido com um número
excessivo de kaizens, superior a 6, significa possivelmente ir muito além no estado
futuro possível de ser atingido em um período de até um ano. Um mapa do estado ideal
pode ser uma boa visão de futuro, de dois a cinco anos na frente. Mas, via de regra,
não é muito operacional, pois imobiliza o time frente aos investimentos necessários
e outros fatores que impedem a ação imediata; a adoção de um "mapa futuro 1", cujo
plano de ação possa iniciar amanhã, colhendo-se resultados em 6 meses, é fundamental
para que sejam dados os passos necessários para, gradativamente, chegarmos ao estado
ideal."...
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