Prática de se perguntar "por quê?" repetidamente sempre que se encontrar um problema,
a fim de ir além dos sintomas óbvios, descobrindo assim a causa raiz.
Por exemplo, Taiichi Ohno dá este exemplo a respeito de uma máquina que parou de
funcionar (Ohno, 1988):
1. Por que a máquina parou? Houve uma sobrecarga e o fusível queimou.
2. Por que houve uma sobrecarga? O rolamento não foi lubrificado como deveria.
3. Por que não foi devidamente lubrificado? Porque a bomba lubrificadora não estava
bombeando o suficiente.
4. Por que a bomba não estava bombeando o suficiente? O eixo da bomba estava danificado
e fazia barulho.
5. Por que o eixo estava danificado? Porque não havia proteção e cavacos acumulavam-se
na bomba.
Sem as perguntas sucessivas, os gerentes iriam simplesmente substituir o fusível
ou a bomba e a falha ocorreria novamente. O número cinco, especificamente, não é
o que importa. O importante é continuar perguntando até que a causa-raiz seja identificada
e eliminada.
Artigo Relacionado: "Cinco Porquês" - Autor: Michael Ballé - Lean Institute Brasil.
Leia aqui o artigo completo.
"Podemos vê-lo mudando da demanda da máquina para a lubrificação do rolamento, para
a bomba, para o desgaste da haste, para a proteção da haste: a fim de resolver o
problema, não mais controlamos a sobrecarga da máquina, mas a entrada de restos
de metais na bomba. Este clássico exemplo também mostra por que os "cinco porquês"
são tão complexos: na mesma situação qualquer um com menos conhecimento íntimo dos
funcionamentos da máquina poderia ter respondido de forma diferente e guiado os
"cinco porquês" a outra conclusão completamente diferente. A medida da avaliação
de uma análise dos "cinco porquês" bem-sucedida é quando ela o leva a mudar sua
mente sobre qual parâmetro propulsor controlar para garantir capabilidade do processo.
Isso, por sua vez, reflete exatamente o tipo de pensamento profundo que o "Sistema
de Produção de Pensamento" deveria desenvolver. A maioria dos problemas técnicos
tem múltiplas causas e impactos (qualquer coisa mais simples pode ser resolvida
com um simples olhar). O estilo de solução de problemas da Toyota tem a ver com
aprender a transformar um problema de múltiplas causas e impactos em um problema
de causa-efeito um por um, identificando qual causa (de todos os fatores potenciais)
é responsável pelo grande impacto (de todos os impactos potenciais). Desenvolver
o conhecimento para substituir corretamente o modelo correto de causa-efeito a uma
situação de múltiplas causas/ impactos é, em efeito, sabedoria - e requer horas
de prática sobre a redução de problemas técnicos. Esse tipo de sabedoria permite
que você comece a análise dos "cinco porquês" no lugar certo. Se não, quem sabe
onde isso acabará. A chave para um "cinco porquês" bem-sucedido é um entendimento
correto do estado atual. Sem reduzir, descrever específica do estado atual, perguntar
várias vezes o "porquê" provavelmente você será levado... para lugar nenhum."
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