Processo de gestão que alinha, tanto vertical quanto horizontalmente, as funções
e atividades de uma empresa aos seus objetivos estratégicos. É desenvolvido um plano
específico, geralmente anual, com objetivos, ações, prazos, responsabilidades e
indicadores precisos.
O exemplo de A3 (abaixo) mostra a estratégia de um diretor do departamento de finanças
para fazer com que a empresa volte à lucratividade (Dennis, 2007). A caixa de desenvolvimento
na parte superior esquerda ilustra que a empresa não alcançou seu faturamento-alvo
e seu EBTI-alvo no ano passado. Também mostra os níveis de estoque, pois o diretor
acredita que ele seja o maior desperdício e um sério empecilho no fluxo do caixa.
O "V", classificação vermelha, na caixa de Reflexão mostra que os importantes esforços
de melhoria não funcionaram o ano passado. A Análise, abaixo da Reflexão, mostra
as ações mais importantes a serem feitas para se alcançar os objetivos estratégicos
para lucratividade deste ano. O Plano de Ação do lado direito estipula o "quem",
"o que", "quando" e "como" da estratégia. A caixa de Acompanhamento exibe preocupações
persistentes e como o diretor verificará o progresso.
O desdobramento da estratégia, também conhecido como hoshin kanri, pode começar
como um processo de cima para baixo quando uma empresa está se mudando para o lean.
Contudo, uma vez estabelecidos os principais objetivos, deve se tornar um processo
não só descendente, mas também ascendente, envolvendo um diálogo entre a alta direção
e as equipes de projeto, com relação ao tempo e aos recursos disponíveis e necessários
para que os objetivos sejam alcançados. Esse diálogo é normalmente chamado de catchball
(ou nemawashi), visto que as ideias vão e voltam.
O objetivo é combinar os recursos disponíveis com os projetos desejados, de modo
que apenas projetos necessários, importantes e atingíveis sejam autorizados. Isso
tem a finalidade de evitar a prática de organizações que embarcam em muitas iniciativas
de melhoria, as quais são populares em partes da organização apenas, e não em seu
todo, pela falta de acordo interfuncional e de recursos.
Na medida em que uma empresa progride em sua transformação lean e ganha experiência
com o desdobramento da estratégia, o processo deve se tornar muito mais ascendente
do que descendente, com todas as áreas da organização propondo ações à alta direção.
Uma organização lean madura, como a Toyota, pode chamar esse processo de gestão
da estratégia ou desdobramento da política.
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