Uma dúvida que sempre paira no ar e nos intriga é por que empresas que possuem um sofisticado “sistema lean” (quer seja focalizado na produção ou então abordando o negócio todo), com manuais detalhados, assessments completos, auditorias padronizadas realizadas por equipes dedicadas parecem não ter tanto sucesso em comparação a empresas com sistemas menos formalizados mas que parecem ter líderes mais engajados e envolvidos.

Para entender melhor esse fenômeno, podemos usar uma conhecida fórmula simples que consegue capturar alguns desses elementos.

A equação é a seguinte:

O sucesso da transformação lean depende desses fatores. Mas o que significa cada um deles? Como eles estão vinculados?

Assim, inicialmente, é necessário entender o grau de insatisfação da empresa com o seu desempenho, resultados e processos. Trata-se de uma definição da realidade essencialmente subjetiva, independentemente dos resultados. A empresa pode ter bons resultados, mas prevalecer uma insatisfação com a situação corrente na medida em que se reconhece a existência de diversos problemas. “O problema é não ter problema” parece ser mais forte do que o “está tudo bem”. Por outro lado, uma empresa pode ter maus resultados e mesmo assim achar que isso é normal. Quanto mais “insatisfeita” a empresa estiver, maiores as chances da transformação lean ter sucesso.

Porém, a insatisfação sozinha pode causar problemas adicionais caso não haja foco no enfrentamento dos problemas, buscando sua resolução e melhorias. Sem isso, podem aumentar as reclamações e o mal-estar interno, chegando até ao ponto de deprimir e desanimar as pessoas.

Torna-se, assim, necessário criar mecanismos eficazes de solução desses problemas que estão gerando a insatisfação, cujo foco deve estar na intolerância aos desperdícios. E ainda, a definição de metas desafiadoras com base na identificação das lacunas existentes serve para canalizar construtivamente essa insatisfação.

É necessário ter uma visão, uma idealização de uma situação ideal futura. A inspiração deve vir da alta administração, mas é fundamental também que haja um acordo sobre onde se quer chegar - que começa com a concordância e o compartilhamento de onde a empresa está hoje - das questões mais importantes que afetam o negócio e daquilo que é essencial para levá-la a esse futuro desejado. Também deve haver uma concordância sobre como chegar lá para permitir o desdobramento e o alinhamento.

A transformação lean coloca desafios e oportunidades para as empresas conseguirem atingir níveis de desempenho antes não imaginados. Mas, para isso acontecer, é necessário um novo conjunto de conhecimentos. Felizmente, hoje em dia, a quantidade de livros, artigos, exemplos concretos, treinamentos e eventos à disposição de todos, para aprenderem com outras experiências, têm crescido exponencialmente. Mas isso não é suficiente. Aprender fazendo, tentando, errando e acertando é a única maneira de seguir adiante, de buscar os novos conhecimentos. Às vezes, algum apoio pode ser útil para encurtar a curva de aprendizado, mas desde que você tome a iniciativa e não terceirize a sua transformação lean, deixando-a sob a responsabilidade de outros de fora ou mesmo de uma equipe interna. Um dos maiores problemas é o desconhecimento por parte das lideranças das novas ferramentas e, mais importante, a relevância da mudança do estilo de liderança. Conhecer os conceitos e as ferramentas lean é vital, desde que os líderes entendam a sua necessidade e definam claramente os métodos e a estratégia de transformação.

Mas tudo isso é multiplicado pela crença ou vontade de efetivamente fazer as mudanças acontecerem, com um senso de urgência definido pelo grau de insatisfação. Trata-se de um fator também eminentemente subjetivo que independe de posição na hierarquia, experiência, formação escolar ou idade.

Com isso, talvez possamos entender melhor, então, os casos de empresa com sistemas lean formalizados e estruturados, mas que tornam-se meros elementos burocráticos, sem vida e cujas transformações consequentemente sofrem e oscilam. Ora falta a insatisfação necessária para mover a empresa em direção a melhorias, ora falta a crença e a paixão necessárias.

Por sua vez, empresas com lideranças motivadas e engajadas, expondo e resolvendo os problemas concretos que geram a insatisfação dos clientes, fornecedores, acionistas ou do pessoal interno tendem a ter mais sucesso, mesmo não tendo a mão todo um aparato de técnicas e ferramentas, pois vão buscar os conhecimentos e as ferramentas necessárias e vão definir a visão na medida em que são ambiciosos e querem construir um futuro melhor.

Muitas transformações lean tropeçam em mudanças de lideranças que querem dar marca própria à gestão da empresa, esquecendo-se do que já deu certo no passado, ou por falhar em não mudar os valores, o engajamento e os comportamentos na empresa, principalmente dos gerentes e diretores. Os eventuais erros e solavancos devem ser vistos como oportunidades de aprendizado. Afinal, quantas empresas não tiveram problemas na implementação de sistemas puxados usando supermercados e kanban? Ou ainda, não conseguiram sustentar suas iniciativas de padronização?

Esse, certamente, não é o maior obstáculo à sustentação da transformação. Crucial é a vontade e o desejo de mudar tendo em vista a insatisfação com a situação atual. Esses dois fatores juntos puxam a busca do conhecimento e o aprendizado necessário para construir estados futuros cada vez melhores, orientados em direção ao norte verdadeiro, visão ou situação ideal.

Querer viabilizar a transformação lean é essencial. Sem uma visão e o conhecimento necessário, as dificuldades podem ser substanciais. Mas sem uma boa dose de insatisfação, de crença e de engajamento das principais lideranças, nada acontecerá. Não basta simplesmente querer. Mas que é essencial, não há dúvidas.

PS1. Ofereceremos um novo workshop “Mapeamento dos Impactos Ambientais do Fluxo de Valor” nos dias 18 a 19 de Abril  nas instalações da Bombril, em São Bernardo do Campo. Um artigo do instrutor Alvair Torres intitulado “Lean e Green - Mapeamento Ambiental dos Processos de Produção” nos ajuda a entender melhor o conteúdo e os potenciais resultados desse workshop. As primeiras experiências desse workshop trouxeram resultados impressionantes para as empresas, gerando reduções substancias do consumo de água, energia, materiais etc.

PS2. Seguimos oferecendo workshops em várias regiões do país, tais como em Eusébio - Ceará (“Trabalho Padronizado”, dias 14 e 15 de Abril) e em Joinville - Santa Catarina ("Formação de Coordenadores Lean", dia 6 de Abril). Para 2011, pretendemos realizar Fóruns Regionais, possivelmente no Sudeste - Rio de Janeiro, Sul - Porto Alegre e Nordeste - Recife. Aguardem mais detalhes brevemente.

PS3. Estão a disposição o novo manual “Construindo o Fluxo de Atendimento Lean”, de Robert Martichenko e Kevin von Grabe, que apresenta os benefícios e vantagens da logística lean, e também a 4ª edição do “Léxico Lean” com 9 (nove) novos termos.