Temos insistido muito no fato de que Lean é um modo de pensar, uma filosofia de negócios mais do que propriamente uma coleção de ferramentas de administração da produção, como se pensou por muitos anos.

Entre os cinco princípios do Lean Thinking (Mentalidade Enxuta) definidos por Womack e Jones, o primeiro é a correta especificação de valor sob a ótica do cliente. No capítulo referente a este princípio, os autores sugerem ser este o passo mais crítico para uma bem sucedida transformação Lean e recomendam que as definições tradicionais de valor sejam questionadas.

Um dos insights apresentados mostra como uma simples viagem de férias pode estar permeada por diversos desperdícios (pág. 25). Dentro do mesmo espírito, vamos observar como uma definição apropriada de valor vem fazendo a diferença para uma empresa brasileira: a Embraer.

Conhecemos a empresa como produtora de jatos regionais exportados para todo o mundo. Mas talvez poucos se lembrem de que a empresa esteve perto da falência nos anos 90, pouco antes de sua privatização, que ocorreu em 1994. Desde então, vem acumulando vitórias que a transformaram na maior exportadora do Brasil e a colocaram entre as maiores empresas de aviação do mundo.

A Embraer percebeu a necessidade de novas soluções para superar a dominante filosofia do "transporte em massa" na aviação civil, caracterizada por aviões cada vez maiores e, por princípio, cada vez mais cheios, esquema de hubs (onde todos os aviões passam independente da origem e do destino), aeroportos cada vez maiores e mais complexos de administrar etc.

Como valor para o cliente de uma empresa aérea é sair de A e chegar a B no menor tempo possível, com um nível adequado de conforto e com o mínimo de problemas possível, a empresa desenvolveu e lançou uma nova família de produtos (ERJ-145) com capacidade para 50 passageiros, número significativamente menor do que acomodam os Boeings e Airbuses.
Com aeronaves menores, as companhias aéreas podem transportar passageiros do ponto A ao B sem necessidade de fazê-los passar pelos massivos hubs. Passageiros obrigados a passar por um ou mais hubs se assemelham a peças em uma típica fábrica de "produção em massa" sendo submetidas a inúmeras movimentações desnecessárias. Assim, os produtos da família 145 se apresentam como "tecnologia de tamanho certo" para o transporte aéreo, da maneira como devem ser máquinas e equipamentos em um fluxo de valor Lean.

Inesperado até para a própria empresa, o nível de demanda superou completamente a mais otimista das previsões, mostrando ser "o produto certo na hora certa".

A profunda crise da indústria de aviação, que se prolonga por vários anos, deve fazer com que as empresas ataquem os problemas e dificuldades trazidos pela mentalidade do "transporte em massa". A saída atual - de mais fusões, menos rotas e aviões cada vez maiores, mais cheios e mais atrasados - certamente não é o que os clientes esperam e não deverá ser a solução definitiva.

Se há futuro nessa indústria (e acreditamos que há), ele passará pelo desenvolvimento de produtos Lean incorporados a um sistema de serviços que efetivamente otimize o valor para os clientes. Não é a toa que as empresas de aviação que mais crescem no mundo são as regionais e que, apesar de Boeing e Airbus terem intensos programas Lean em suas fábricas e contarem com alguns dos mais qualificados senseis do mundo, o sucesso está ao lado de quem entendeu e definiu valor do ponto de vista do cliente final.

José Roberto Ferro