Diversas empresas têm se utilizado do método “kaizen blitz”, ou workshop kaizen de 5 dias, para implementar lean. Após avaliar os resultados conquistados e mantidos ao longo do tempo, notamos que, apesar dos benefícios imediatos trazidos, há sérias limitações relacionadas a esta estratégia.

Kaizen blitz é uma atividade em grupo, comumente com a duração de 5 dias. É conduzido por consultores externos ou internos que lideram um grupo de pessoas, muitas vezes de varias áreas da empresa, que identificam e melhoram determinado processo.

Tipicamente, a semana consiste de uma etapa inicial de observação e coleta de dados, seguida da definição de alternativas e elaboração de plano até chegar à implementação e apresentação dos resultados para a direção da empresa. Ações pendentes precisam de um acompanhamento posterior (ver Léxico Lean, 2ª edição, pág. 98).

Os objetivos dos workshops podem ser criar células de fluxo continuo para reduzir lead time, espaço, estoques e aumentar a produtividade, implementar sistemas puxados via supermercados entre processos para garantir o abastecimento e reduzir estoques, reduzir tempos de troca para aumentar a disponibilidade e permitir lotes menores de produção, entre outros temas freqüentes.

Há anos atrás, quando prevalecia o desconhecimento e havia maior ceticismo sobre o sistema lean, estes workshops mostravam na prática, rapidamente e sem requerer significativos investimentos, os benefícios deste sistema graças aos resultados quase sempre impressionantes, visíveis a todos. Funcionavam com um despertar, servindo para convencer a direção das empresas a efetivamente iniciarem sua jornada lean.

Entretanto, como estratégia de implementação, o kaizen blitz tem severas limitações. Temos visto, repetidamente, as empresas que implementam lean via kaizen blitz, após muitos anos de trabalho e centenas de kaizen conduzidos por agentes externos, não haver conexão sistêmica entre as áreas melhoradas e pior, não haver continuidade efetiva após a saída do consultor experiente. Assim, com o passar do tempo, os workshops kaizen tendem a não produzirem melhorias, tornando-se simplesmente esforços coletivos de resolução de problemas de instabilidade ou mesmo devido à ausência de padronização.

A sistemática de resolução de problemas através da estruturação de uma cadeia de ajuda eficaz deve ser o método mais adequado para enfrentar os problemas de estabilidade. E a padronização deve estar presente em todas as atividades. O workshop kaizen de 1 semana não deve ser o substituto para isso. Estabilidade e padronização devem sempre preceder o kaizen.

Além disso, apesar dos progressos na difusão do conhecimento lean nos últimos anos, são raros os consultores com visão sistêmica e a experiência necessária.

Um erro freqüente é realizar kaizen em áreas com graves problemas de estabilidade e falta de padronização. Por exemplo, um “workhsop kaizen” pode abordar uma área com visível excesso de estoques (materiais empilhados se acumulando em corredores etc). Em uma semana faz-se uma limpeza e arrumação (2S), implementa-se um supermercado, implementa-se as ferramentas da gestão visual etc e, uma semana depois, a área está uma maravilha. Apresentam-se os resultados e todos comemoram! Mas se os problemas de estabilidade não foram abordados assim como nenhum esforço sério de padronização, algum tempo depois as coisas voltam ao “normal” estado anterior.

Assim, deve se abordar seriamente os problemas de estabilidade e falta de padronização antes de se lançar vigorosamente ao kaizen blitz. Ou então, realizar um esforço significativo ao final dos mesmos. Caso isso não ocorra, os kaizen servem para criar ilhas temporárias de excelência e satisfação momentânea, logo seguida de perda de credibilidade e finalmente a crença de que o sistema Lean não funciona. E como se tratam de melhorias pontuais, muitas vezes não causam melhorias sistêmicas sustentadas.

Por isso, diferenciamos claramente o kaizen sistêmico via uso da ferramenta Mapeamento do Fluxo de Valor e articulado aos requisitos e necessidades do negócio dos kaizen pontuais, freqüentemente objeto da blitz.

A implementação via kaizen blitz traz uma distorção adicional que é tornar o número de kaizen realizados em um indicador de sucesso na transformação lean. Uma conta simples pode mostrar que a soma dos ganhos obtidos com os kaizen individuais somados é muito inferior ao ganho sistêmico efetivamente conquistado.

Após muitos anos com a blitz, as empresas dificilmente retornam ao estado original, mas os ganhos conquistados inicialmente não se sustentam. E o mais grave, a mentalidade kaizen não se consolida, os kaizen passam a ser feitos burocraticamente, perdem credibilidade e a empresa pára de fazer melhorias.

Há um numero crescente de empresas convencidas de que lean é o caminho certo. Trata-se então de implementar corretamente, começando com esforços de estabilização, desenhando um estado futuro sistêmico e definindo os kaizen necessários.

Kaizen é uma atitude de estar constantemente melhorando, em essência significando rodar continuamente o PDCA. Deve ser parte da filosofia da empresa de desafiar sempre seus processos e melhorar o tempo todo, com olhos no cliente. Deve estar na mentalidade dos colaboradores da empresa em todos os níveis e funções. Para isso ser efetivo, o trabalho prévio de estabilização e padronização precisa estar sólido. Kaizen sempre, todo dia, por todos. Mesmo que pequenas melhorias.

Uma estratégia adequada de implementação pode transformar os workshops kaizen de uma semana como aprendizado e treinamento para a média e alta gerência, aliás, a origem e propósito do workshop kaizen na Toyota. Os kaizen pontuais devem estar articulados com um plano de ação mais amplo, decorrente de uma visão do estado futuro delineado com base em uma avaliação da situação atual, sempre com os macro objetivos do negócio estabelecidos (hoshin).

José Roberto Ferro
Presidente
Lean Institute Brasil