Visitei uma empresa que enfrentava dificuldade em seu processo de planejamento. O grau de assertividade estava muito baixo. As ações previstas para enfrentar a crise do ano que passou não deram os resultados esperados.

Trata-se de uma companhia que nas últimas décadas tem sido pioneira – como parte das suas práticas do sistema de gestão – no uso do PDCA (sigla das expressões em inglês “plan”, “do”, “check” e “act”, nome dado ao ciclo de melhoria baseado no método científico de se propor uma mudança em um processo) para implementar essa mudança, analisar os resultados e tomar as providências cabíveis.

Essa empresa sofre de alguns males na maneira de pensar e gerenciar através do método científico do PDCA. Uma é planejar sem entender bem aonde se quer chegar nem por que chegar lá é importante. Outra é querer resolver logo as coisas, chegando a planos de ação que não passaram por uma análise profunda.

O PDCA é um dos elementos fundamentais da gestão lean. Mas há uma diferença essencial entre a maneira tradicional e o modo lean de se fazer PDCA. Antes de definir o “p”, de “plan”, e o “d”, de “do”, sugerimos que se entenda com profundidade a situação atual.
 

Tanto que no “processo A3”, outro elemento fundamental da filosofia lean – que consiste na prática de desenvolver numa única folha de papel A3 todo problema, desafio ou projeto enfrentado por uma empresa – grande parte do esforço é feito para entender a situação atual.

Sabemos, porém, que em boa parte das organizações não há um esforço aprofundado para se entender a situação atual. Em vez disso, fruto de uma primeira e rápida impressão, decisões importantes são tomadas, projetos são implementados ou descontinuados, investimentos são feitos ou desfeitos, e por aí vai. Sempre com base em um relatório ou outro, naquele ou neste indicador, em apenas uma ou duas reuniões...

Na empresa lean isso não deveria acontecer. Nela, a primeira impressão, percepção ou ideia não é a que fica. Pode ser apenas o início de um processo profundo de observação e reflexão que deveria ir muito além do primeiro olhar, do primeiro número, do primeiro relatório, da primeira conversa.
 
Para entender um pouco mais sobre isso é muito ilustrativa a história do “Círculo de Ohno”. Taiichi Ohno (1912-1990) foi o lendário líder da Toyota considerado por muitos o principal desenvolvedor do sistema de produção e gestão da montadora japonesa que deu origem ao sistema lean.

Ohno marcava um círculo no chão em algum ponto e ordenava que seus discípulos ficassem dentro do círculo fazendo uma só coisa por horas: observando o que acontecia na fábrica, num determinado ponto de produção, por exemplo. Então, depois de muito tempo, ele voltava e fazia vários questionamentos sobre o que eles tinham observado e o que haviam aprendido sobre o que podia melhorar os processos que presenciaram.

Embora simples e até prosaica, essa prática do “círculo de Ohno” contêm um significado profundo. Quem ficava no círculo e aguçava a percepção sobre o que ocorria na fábrica aprendia que a “primeira impressão” sobre um problema – ou mesmo sobre uma eventual solução – é sempre superficial. E que, para se entender algo de verdade, é preciso fazer uma observação muito mais profunda sobre os fatos. É preciso ir muito além do que dar uma olhada rapidamente. Tem de saber enxergar muito mais.

Essa simples prática traz em si alguns elementos mais profundos. Necessita-se levantar dados e fatos sempre. É fundamental falar com pessoas envolvidas no problema. É preciso ver e analisar os diversos pontos da questão. Observar, observar, observar e observar. Com olhos críticos. E daí, só assim, talvez, é que se comece a entender, de verdade, o problema, o que será o primeiro passo para encontrar a causa raiz e, assim, resolver a questão para sempre. Como se vê, não é algo que se alcance numa “primeira impressão”.

Essa lição do “círculo de Ohno” é uma das bases da prática do "genchi genbutsu", expressão japonesa que significa "vá ver no local onde as coisas acontecem”, lá mesmo, no ambiente onde tudo é feito, onde se agrega realmente valor aos produtos e aos serviços, seja numa fábrica, num escritório, num ponto de vendas, enfim, em qualquer lugar que se queira criar valor.

É preciso ver, mas, antes de tudo, “saber ver e enxergar”, o que significa, de antemão, observar com paciência, tempo e dedicação. É claro que isso vai contra a uma atual e forte cultura corporativa que prega a rapidez em tudo: nas decisões, nos projetos, nas soluções. E isso acaba gerando muita superficialidade.

No sistema lean, entender profundamente antes de colocar em prática o “do” (fazer) do PDCA é essencial. Planejar, o “p”, sem entender e sair fazendo não é o melhor método, pois pode gerar muito esforço e muitas ações sem necessariamente alcançar os resultados esperados.

Nesse ano que se inicia e que parece ser igualmente difícil, isso poderá fazer toda a diferença. Colocar em prática as lições implícitas no círculo de Ohno para o processo de planejamento ajudará a navegar as turbulências de 2016.

Fonte: Revista Época Negócios