Tradução: Odier Araujo
Introdução
Em 2004 escrevi um manual para o Lean Enterprise Institute (LEI)* com o título "Criando o Sistema Puxado Nivelado". Nele é descrito um processo de doze passos para ajudar as empresas a mudar do sistema empurrado de produção para um sistema com operações mais niveladas e baseadas na puxada, como encontrado nas empresas lean. O manual utiliza uma fábrica de autopeças de porte médio, com produtos padronizados e volume razoavelmente repetitivo. Para a maioria de casos da produção este exemplo é suficiente e oferece uma quantidade razoável de informação. Entretanto, para muitas indústrias este caso não corresponde aos problemas enfrentados no dia-a-dia. Infelizmente, nenhum livro consegue cobrir todos os exemplos ou responder a todas as perguntas. Geralmente mostram uma coleção de dados e observações para oferecer conselhos específicos, mas a pedido do LEI eu escrevi este pequeno apêndice “online” ao manual, para oferecer alguns pontos adicionais sobre a criação do sistema puxado em uma produção de baixo volume e alta variedade.
1. A estabilidade da programação da montagem é crítica
A maioria das operações de baixo volume e alta variedade que tenho observado tem um departamento de montagem final alimentado por processos produtores de componentes e por peças compradas. O problema típico é a incapacidade de conseguir fazer chegar a peça certa no lugar certo no momento certo na montagem, de forma consistente. Este sintoma então se manifesta através das entregas com atraso ao cliente final, ineficiência na planta e considerável aumento do WIP internamente.
Na maioria das vezes, o problema tipicamente reside na produção de componentes fluxo acima ou nos fornecedores e na sua incapacidade de sequenciar no tempo os produtos para a montagem final. Entretanto, geralmente a montagem final é um fator contribuinte para este problema já que a programação da montagem final é alterada com pouco tempo para permitir uma reação.
Para que qualquer programação, controle de estoque e sistema de movimentação de material funcione é necessário algum nível de estabilidade básica na programação da montagem. Mesmo na Toyota Motor Corporation a programação da montagem final é fixa por um período de 2 a 3 dias. Caso contrário, provoca-se muitas ondulações no fluxo acima que rompem a produção e pioram a produtividade e as entregas no prazo. Este fenômeno destrutivo é conhecido popularmente como “efeito chicote”, já que transmite ondas de amplificação da demanda pelo fluxo acima. Para que um sistema de logística interna funcione otimizado, este efeito precisa ser analisado e minimizado.
2. Práticas tradicionais de programação geralmente pioram as coisas
Práticas tradicionais de programação geralmente deixam as coisas piores devido aos problemas inerentes ao sistema MRP. Programas MRP freqüentemente assumem capacidade infinita e só funcionam bem quando os dados e as suposições fornecidos como input no programa são adequados. Os sistemas não são necessariamente atualizados em tempo real ao longo do dia, com informações exatas a respeito do progresso e das mudanças da demanda.
Compondo este problema está a lógica interna do sistema de inventário e dimensionamento do lote que é baseada em uma forma modificada da teoria do Tamanho do Lote Econômico (EOQ). Além disso, alguns tipos de algoritmos de otimização de programação que normalmente existem, buscam maximizar a produtividade do trabalho, ao custo de comprometer a entrega “on time”. Adicione a isso os indicadores operacionais tradicionais que recompensam a eficiência (horas reais comparados com horas padrão) e a produtividade (eficiência vezes utilização), e você tem um sistema projetado para produzir em excesso e que contribui para produzir peças erradas na hora errada. Inevitavelmente, surgem as "listas urgentes", "listas urgentíssimas" e eventualmente o sistema puxado "na base do grito" – "faça isso agora ou você está despedido!".
Supervisores e coordenadores de material do chão de fábrica reagem passando por cima da programação divulgada e trabalhando segundo regras próprias para sobreviver. Uma vez que os processos fornecedores de componentes para a montagem final começam a se comportar desta maneira, é virtualmente impossível conseguir as peças certas no horário certo na montagem, exceto pela força da gerência, comunicação excessiva e correria interna.
Um bom exercício é parar por um momento e calcular o intervalo TPT (Todo Produto Todo) dos processos fluxo acima. Normalmente, estas máquinas estão programadas de acordo com algum tipo de lógica baseada no lote econômico e estão produzindo grandes lotes. Adicione o tempo disponível que a máquina pode operar para um dado período e subtraia a demanda real média. Por exemplo, isto pode ser 40 horas em uma semana menos 30 horas de produção. As 10 horas restantes devem ser usadas inteligentemente se você deseja trabalhar de forma eficiente. Se o tempo médio de setup é de uma hora então, por semana, podem ser realizados no máximo 10 setups. Se por mágica há 10 “part numbers” que rodem na máquina, então, todos os dez podem ser produzidos em uma semana. Em outras palavras, o intervalo é toda peça toda semana. Quando eu faço este tipo de cálculo com empresas, geralmente encontramos máquinas produzindo lotes de tamanhos muito superiores ao que deveria estar sendo produzido. Diminuir o tamanho dos lotes tem efeitos benéficos, como a diminuição do inventário, a redução do “lead time” e o aumento da probabilidade de ter o componente certo no estoque.
3. Os supermercados ainda funcionam
Um ponto que geralmente se perde nas discussões sobre situações de baixo volume e alta variedade é que a lógica do supermercado, a princípio, ainda funciona. Geralmente há regras 80/20 escondidas na maioria das situações da produção, na área de bens acabados, no WIP intermediário, na parte de peças compradas ou com a matéria-prima. Mesmo que o produto final seja um item sob encomenda, os componentes e as sub-montagens necessárias para esse produto talvez não sejam assim tão únicos. A chave para fazer um sistema funcionar nesses casos é garantir que os componentes sejam encontrados e colocados conforme a necessidade. Gaste um pouco de tempo desenhando um Gráfico de Pareto para o material usado na produção, nos vários estágios de fabricação. Se há locais chaves onde componentes padrões são usados, então garanta que sejam estocados de forma apropriada e enviados para a linha exatamente quando forem necessários.
4. A disciplina de resolver problemas
No final, entretanto, quando eu trabalho com empresas tentando solucionar questões difíceis, primeiro eu os estimulo a definirem claramente qual é o problema antes de irem muito longe com a implementação das "soluções". A resposta nem sempre é acertar a programação interna ou implementar kanban, por exemplo. Se o problema é a entrega no tempo certo então descubra os motivos pelos quais os produtos não podem ser enviados no tempo certo e pratique o bom "5 Por quês" e busque a causa raiz. Geralmente 80-90% do problema é uma questão de entrega do fornecedor ou um problema com qualidade interna, da equipe ou de disponibilidade. Estes "problemas" reais devem ser resolvidos senão alterar a programação da produção será apenas um paliativo que não ataca a causa raiz. Se você praticar uma boa disciplina na solução de problemas então você poderá, na maioria dos casos, resolver o problema por conta própria. Isto é tudo que Taiichi Ohno sempre fez nas instalações da Toyota na década de 50, quando ele resolvia os problemas internos de não ter as peças certas do estoque na hora certa. Redução do setup, kanban e nivelamento são todas técnicas meramente criadas durante o andamento da busca prática da solução dos problemas no chão de fábrica.
Art Smalley auxilia companhias a fazerem a implementação lean através do Art of Lean, Inc. e como autor e membro docente do Lean Enterprise Institute (LEI), onde ele ministra workshops de Fundamentos da Produção Lean: Criando Estabilidade nos 4Ms e Criando o Sistema Puxado Nivelado. Ele é o autor do manual “Criando o Sistema Puxado Nivelado”, onde descreve como criar um sistema de controle de produção lean para uma planta com múltiplas famílias de produtos. Art foi o primeiro estrangeiro a trabalhar na Toyota do Japão e passou a maior parte da sua carreira Toyota auxiliando a transferir os sistemas de produção, engenharia e gerenciamento para as instalações ao redor do mundo. Ele subseqüentemente uniu-se a Donnelly Corp., (agora parte da Magna Inc.) e depois McKinsey & Company.