Há poucos anos a manufatura lean era considerado algo que se aplicava apenas às empresas automotivas e seus fornecedores. As outras companhias geralmente acreditavam que seus casos eram muito diferentes e o lean thinking não se aplicaria. Hoje, no entanto, é muito raro encontrar uma empresa que não possua algum programa de Lean ou Lean Six Sigma.

As razões para adotarem esses programas de melhorias são várias. Geralmente incluem a inevitável necessidade de se distinguir em todas as três dimensões: qualidade, custo e prazo, assim como a importância de se manter à frente dos concorrentes. Esses são todos bons motivos. Estou otimista sobre a habilidade das pessoas que implementam os princípios lean para fazer melhorias, mas algumas tendências me dão motivos para preocupação.

Generalizando um pouco, tipicamente os esforços lean na maioria das empresas são caracterizados por essas atividades. Primeiro, as ações são focadas principalmente na inserção das ferramentas lean. Segundo, geralmente os esforços são baseados dentro de um cenário de uma única fábrica. E terceiro, há um grupo especial encarregado de fazer a implementação do programa. Enquanto isso é um bom começo e ajudará na melhoria das empresas, eu temo que não seja suficiente para que elas atinjam o próximo nível de performance de operações. Baseado na experiência de trabalho da Toyota no Japão, as firmas precisam batalhar para alcançar mais. Aqui o por quê.

Eu observo freqüentemente que os programas lean são organizados acerca das ferramentas lean. Essas empresas fazem auditorias regularmente do uso das mesmas, como 5S, SMED, Trabalho Padronizado, Kanban, Mapeamento do Fluxo de Valor, entre outros, com o uso de mecanismos formais de avaliação.

Embora isso possa soar contra intuitivo, inserir as ferramentas lean pode ser muito problemático. A razão é que nos tornamos apaixonados por elas e nos esquecemos do seu propósito. Um nome mais apropriado para “ferramentas” poderia ser “contramedidas”, como são chamadas na Toyota. As ferramentas lean são contramedidas para serem usadas na solução de problemas específicos e dirigir melhorias. O SMED não foi inventado por causa do uso da ferramenta. Foi desenvolvido, pois a Toyota precisava fazer trocas nas prensas de estamparia com maior freqüência para alcançar o mix certo de componentes, fluxo abaixo para solda e os processos da linha de montagem, e para aumentar o tempo disponível de produção nas máquinas. Em outras palavras, solucionou um problema que a empresa estava enfrentando naquele momento. Eu sempre aconselho que as empresas desencorajem o uso das ferramentas para um mero show de números e enfatizem a necessidade para solucionar problemas específicos de produtividade, qualidade ou prazos. No longo percurso, eu garanto que você terá muito mais benefícios.

Uma segunda tendência é que os esforços devem ser focados unicamente dentro de uma só planta. Em dias em que as facilidades estão altamente integradas isso não deverá ser um problema. Mas as cadeias de fornecedores atuais estão mais diversificadas e a maioria dos componentes vem do exterior. Neste caso, em que o valor está vindo de recursos de fora, o aspecto mais crítico das operações para análise e melhorias é geralmente a qualidade, material e fluxo de informação desses itens entregados.
Por mais de uma vez eu visitei plantas com problemas significativos no gerenciamento do estoque de componentes comprados e um desempenho de entrega ruim para o cliente. Ao invés disso, os esforços lean estavam focados em fazer células de trabalho flexíveis em formato de “U” ou rotas internas de materiais utilizando kanban. De novo, não há nada de errado em usar essas ferramentas, mas se o suprimento de componentes não estiver sempre disponível, então as células e as rotas não irão funcionar como devem. A Toyota percebeu a importância de administrar a qualidades dos fornecedores e do material que chega no início dos anos 70, e criou uma força-tarefa especial para melhorar a performance dos fornecedores e entrega de materiais para a linha de montagem final. Se o seu negócio é altamente dependente da qualidade e do tempo de entrega do suprimento de materiais, então sugiro que você foque na melhoria dessa área.

Finalmente, para desenvolver uma transformação lean sustentável, desenvolva suas pessoas. A maioria das empresas possui um grupo especial de pessoas conhecidas como “agentes lean de mudança” com a tarefa da implementação do lean. É necessário, claro, que se tenham recursos dedicados para iniciar o programa e sustenta-lo. Mas esses grupos não podem cair na armadilha de fazer as melhorias acontecerem para os gerentes da planta. Sucessos de longo prazo e sustentação dos avanços só ocorrem quando a equipe local de gerenciamento e os funcionários da produção que controlam o processo atual são as pessoas que dirigem as melhorias. Na Toyota há um ditado japonês que diz “mono zukuri wa hito zukuri”. Traduzindo grosseiramente, isso significa que, para se fazer as coisas, você tem primeiro que fazer pessoas. Nos esforços lean, não podemos esquecer que ultimamente o sistema é tão forte quanto as pessoas que dão suporte a ele, e nós não devemos encurtar esse processo de desenvolvimento.

Tradução: Diogo Kosaka