Recentemente, a principal executiva de uma das maiores empresas de serviços em tecnologia do mundo disse para seus mais de 430.000 colaboradores, altamente qualificados, em todo o mundo, que a “empresa precisava pensar e agir mais rápido”. Ela se referia à dificuldade e como a empresa estava fazendo a conversão em direção a grande mudança tecnológica conhecida como a computação em nuvem.

Em seu depoimento, ela se referia a dificuldades da empresa em certos segmentos de negócios como consequência de reações tardias frente a uma concorrência mais competente. E entre outras medidas concretas, conclamou a empresa a responder as demandas dos clientes em menos de 24 horas.

Em tempos em que as novas tecnologias de informação aumentam exponencialmente nossa capacidade e velocidade de gerar informações, tornou-se senso comum que a rapidez e agilidade são fatores competitivos essenciais. A alta velocidade em um mundo em mudança permanente e intensa parece ser central na hipercompetição atual.

Porém, devemos nos alertar para os riscos de uma visão simplificadora desse ambiente e também para o fato de que “quanto mais rápido, melhor” pode não ser a melhor maneira de pensar. Maior velocidade pode significar precipitação e decisões apressadas baseadas em análises superficiais e informações limitadas. E nem sempre leva a resultados superiores. Pode ser, ao contrário do que pensa nossa líder empresarial mencionada e a maioria dos executivos das empresas modernas, um fator que leva a decisões errôneas.

James Womack, em seu livro “Caminhadas pelo Gemba” (Lean Institute Brasil, 2011) compara a gestão moderna com a gestão lean (pp 115-123) . Mostra que na gestão moderna, predominante na maioria das empresas, a ideia predominante é de que se deve ir rápido, enquanto na gestão lean prevalece a ideia do ir devagar.

Na gestão moderna, paradoxalmente, a consequência é que as decisões e ações acabam sendo lentas porque a situação e os problemas nunca são entendidos com profundidade, fazendo com que as contramedidas, decisões e soluções postas em marcha acabem não resolvendo efetivamente os problemas, requerendo retrabalhos que vão exigir muito mais tempo e custos, além de prejuízos à qualidade.

Por outro lado, a gestão lean sugere que se deve dispender um tempo adequado no entendimento da situação por meio do diálogo com os envolvidos, de modo a buscar identificar a causa raiz dos problemas e assim criar hipóteses mais sólidas a serem testadas na prática. Consequentemente, as decisões tendem a ser mais eficazes, apesar de aparentemente o tempo ser maior.

“Rápido e devagar - duas formas de pensar”, de Daniel Kahneman (Editora Objetiva, 2013), vai nessa mesma direção. Ao avaliar as formas de pensamento, mostra a existência de dois sistemas mentais que orientam a maneira como as pessoas pensam e como as organizações decidem. O sistema 1 é rápido, intuitivo e emocional, operando automaticamente, enquanto o sistema 2 é mais lento, mais calculado, mais ponderado e mais lógico, exigindo muito mais concentração, esforço mental e escolhas racionais.

Para o autor, o pensamento rápido tem diversas fragilidades, como a ênfase exagerada na intuição, o excesso de confiança que gera relativa acomodação e o pensamento exageradamente otimista, muitas vezes sem base na realidade além de trazer mais dificuldades para avaliar os riscos inerentes. Há muitos benefícios e vantagens de se pensar devagar e a tomar cuidado com as intuições no que diz respeito à qualidade e eficácia das decisões e julgamentos.

A velocidade prevalecente no sistema 1 gera a constante preocupação e cuidado com o pular para as conclusões. Apesar de muitas vezes sermos capazes de criarmos justificativas aparentemente sólidas a respeito da situação e do problema, baseadas na intuição, a falta de informações, de análise e consenso sobre as mesmas fazem com que as decisões se baseiem em um repertório de respostas já existente, limitando a possibilidade de pensar nas alternativas realmente eficazes e soluções necessárias.

Voltando para a situação da empresa mencionada no início, talvez o conselho para nossa executiva seja alertar para ter cuidado ao estimular a empresa a ir mais rápido. Mais importante do que demandar mais velocidade é que ela demande para as pessoas na empresa um entendimento melhor da situação, inclusive a situação de vantagem aparente dos competidores. Faça uma análise bem aprofundada baseada em dados e fatos, pense e explicite várias alternativas, consiga o consenso e a aprovação dos envolvidos, antes de pular rapidamente para novas ações.

Pode ser que isso signifique ir mais devagar para, assim, poder ir mais rápido. Se ela continuar pensando que deve ir mais rápido, é possível que as desvantagens competitivas da empresa até aumentem.

Fonte: Revista Época NEGÓCIOS