O que é hoshin kanri?

À medida que nos aproximamos do final do ano de 2019, muitos de vocês já estavam pensando nos próximos 12 meses. De fato, você provavelmente já pensa neles há um tempo. O que a empresa precisará alcançar para manter o sucesso? Quais são seus objetivos? Que problemas precisarão ser resolvidos para prosperar?

A estratégia é uma parte fundamental do trabalho de um líder. A questão é: essa estratégia é elaborada com base nas suposições e crenças dessa equipe de liderança ou é explicada detalhando dados e problemas reais e com a contribuição do restante da organização? Essa estratégia descreve melhorias acionáveis que têm uma correlação clara com a consecução dos objetivos de negócios? As pessoas entendem qual é a sua contribuição para esses objetivos?

Se você está tentando responder essas perguntas, o desdobramento da estratégia (hoshin kanri, se você preferir o termo japonês) pode ser a abordagem certa para você.

Trata-se de uma das bases do sistema lean e que, por isso, será um dos centros das discussões do Lean Summit 2023, dias 20 e 21 de junho, no World Trade Center (WTC). Por exemplo, na trilha “Estratégia e Sistema de Gestão”.

Como sempre nesses roundups, vamos começar com uma definição.

A DEFINIÇÃO DE HOSHIN KANRI

De acordo com o Léxico Lean, o hoshin kanri é “um processo de gestão que alinha – vertical e horizontalmente – as funções e as atividades de uma organização com seus objetivos estratégicos. Um plano específico – geralmente anual – é desenvolvido com objetivos, ações, prazos, responsabilidades e medidas precisas”.

O Léxico continua explicando como o hoshin geralmente começa como um processo de cima para baixo quando a transformação lean é iniciada. “No entanto, uma vez que as principais metas são definidas, ele deve se tornar um processo de cima para baixo e de baixo para cima, envolvendo um diálogo entre os gerentes seniores e as equipes de projeto sobre os recursos e o tempo disponíveis e necessários para atingir as metas. Esse diálogo geralmente é chamado de catchball (ou nemawashi), pois as ideias são jogadas para um lado e para o outro como uma bola”.

Um dos principais objetivos do hoshin kanri é identificar os projetos que são necessários, mas também realizáveis, aqueles que envolverão pessoas de todas as funções e efetuarão mudanças cujo efeito positivo será sentido em toda a empresa.

Com o tempo, à medida que a transformação lean progride e a empresa se torna mais familiarizada com o processo, o hoshin “deve se tornar muito mais de baixo para cima, com cada parte da organização propondo ações à gestão sênior para melhorar o desempenho”.

Segundo Flavio Picchi, Presidente do Lean Institute Brasil, “o hoshin alinha a liderança horizontal e verticalmente, conectando iniciativas de solução e melhoria de problemas em diferentes níveis da empresa com as metas organizacionais, evitando assim esforços dispersos”. Neste artigo, ele discute 10 problemas estratégicos que o hoshin pode ajudar a resolver.

FOCANDO EM PROBLEMAS CRÍTICOS DO NEGÓCIO

Outro membro da Lean Global Network, Christopher Roser, define hoshin como “uma combinação de uma lista de tarefas priorizadas e PDCA” (leia o artigo em inglês aqui). Esse ponto de priorização é muito importante, porque escolher as batalhas que queremos travar é fundamental para alcançar o sucesso contínuo.

Essa parece ser a experiência de uma fábrica da Velux na Polônia, que conseguiu reduzir drasticamente sua lista de KPIs usando hoshin kanri. “Antes de implantarmos o desdobramento da política, costumávamos ter muitos dados e KPIs, e as pessoas ficavam realmente confusas. Além disso, acabávamos usando apenas alguns. O hoshin simplificou nosso sistema de reuniões diárias e limitou o número de KPIs (de 117 para 18 em um dos locais). Isso nos forçou a redefinir nossos objetivos e, como resultado, deu a todos uma compreensão clara de suas responsabilidades. Em nossa nova estrutura, as metas são colocadas em cascata, de cima para baixo, e os problemas são escalados de baixo para cima”.

Outro ótimo exemplo de uma aplicação bem-sucedida do hoshin vem do Itaú Unibanco no Brasil. Neste artigo, Victor Catisse e Robson Gouveia explicam como essa abordagem ajudou o banco a priorizar e resolver seus problemas. Eles também nos lembram como é útil usar uma sala obeya para rastrear atividades de solução de problemas e descobrir os próximos passos. Confira este vídeo para visitar uma sala obeya em um centro de tratamento de câncer no Brasil com o CEO da organização e saiba como eles usam a sala para dirigir seus hoshin. Em outro vídeo (disponível em espanhol com legenda em inglês), ouvimos de um diretor de hotel em Tenerife.

Para entender o quão importante é o desdobramento da estratégia em uma organização lean, leia este artigo de Jim Womack (em inglês). Ele descreve o planejamento hoshin como um dos três elementos principais de um sistema de gestão lean – juntamente com o pensamento A3 e o gerenciamento diário –, mas também vê problemas na maneira como é usado na maioria das organizações.

Jim escreve: “Os planos hoshin são desenvolvidos na parte superior, sem feedback dos níveis mais baixos sobre os recursos disponíveis ou os conflitos entre os planos hoshin e os sistemas preexistentes de orçamento e desempenho de gestão com seus KPIs. [...] Não é de se surpreender que iniciativas de desdobramento da estratégia que pareçam muito impressionantes à primeira vista – todas aquelas placas visuais e salas obeya! – geralmente falham em concluir e manter o hoshin”. O aviso de Jim deve ser observado: “Não fazer perguntas críticas sobre o método de implantação e ser realista sobre os recursos é a principal causa da falha do hoshin”.

Uma das coisas que o pensamento lean faz melhor é facilitar o trabalho. Se olharmos para o hoshin assim, podemos dizer que o que ele faz é efetivamente pegar o trabalho de gestão (nesse caso, criar estratégias e desdobrá-las) e dividi-lo em partes para garantir que seja fácil definir, rastrear e concluir. O Hospital Vall d'Hebron, o maior hospital da Catalunha, foi pioneiro no uso do hoshin kanri em um ambiente de assistência médica (em inglês). Nesse artigo, seu ex-CEO diz: “Hoshin é onde o planejamento estratégico e as operações diárias se reúnem. Os KPIs que você acompanha são usados para avaliar a eficácia dos planos que você está implantando e para garantir que semanal, mensal e anualmente estejamos trabalhando como deveríamos. O hoshin reflete uma mudança fundamental na cultura organizacional. Atualmente, são os objetivos organizacionais que cascateiam da administração do hospital – não as direções. No nível mais baixo da organização, as pessoas sabem exatamente o que precisam fazer para cumprir as metas que contribuirão coletivamente para a consecução desses objetivos em todo o hospital”.

O HOSHIN É DIFÍCIL?

Em poucas palavras, o hoshin kanri permite que você se concentre no que é realmente importante para o sucesso dos negócios e transforme os objetivos da empresa em itens acionáveis que pessoas de diferentes níveis possam enfrentar. Isso, por sua vez, define seus papéis e os ajuda a ver sua contribuição para o sucesso dos negócios (nesse sentido, é uma ótima ferramenta para promover o engajamento).

Uma das coisas que o torna bastante desafiador é o fato de que a administração geralmente sofre com o curto prazo, enquanto o hoshin kanri (bem como o próprio pensamento lean) funciona melhor quando um objetivo claro e de longo prazo é definido e comunicado a todos na organização. Ao desenvolver seu hoshin, é aconselhável que você elabore seu plano para o próximo ano (por exemplo) dentro do contexto de sua missão de longo prazo. O norte verdadeiro não pode ser alcançado no curto prazo. No entanto, se entendermos como aproveitá-lo completamente, o hoshin kanri pode representar uma ferramenta poderosa que nos ajuda a organizar nosso pensamento e atividades e a identificar os passos que precisamos tomar para chegar ao nosso destino.

Veja o IOV¹, o centro de tratamento de câncer que mencionamos anteriormente, por exemplo. Eles confiam no hoshin kanri para cumprir sua missão de reduzir a carga de câncer para as pessoas – uma meta honrosa e elevada que não pode ser alcançada no curto prazo.

Então, hoshin é difícil de usar? Depende dos comportamentos da gestão, como Michael Ballé nos lembra nesta coluna (em inglês). Ele escreve: “Se usado como uma técnica de planejamento transacional, pode se virar contra a equipe de gestão, criando mais frustração, desmotivação e desengajamento. Para funcionar como deveria, o hoshin kanri exige da gestão uma visão muito clara da dimensão da melhoria e de uma forte prática de caminhadas pelo gemba para enxergar a realidade das situações de trabalho em primeira mão e entender os pontos fortes e fracos das pessoas para ter ideias práticas sobre como ajudá-las a alcançar seus próprios objetivos, mesmo quando estão empacadas”.

COMO E QUANDO COMEÇAR COM O HOSHIN?

Não há um manual sobre quando o hoshin kanri pode ou deve ser introduzido, porque cada situação é única e requer uma abordagem única. No entanto, podemos aprender com a experiência do Hospital Vall d'Hebron. Em seu artigo (em inglês), Vicenç Martínez Ibañez e Antoni Campos Rubiño nos dizem: “Quando se trata de hoshin, a lição mais crítica que aprendemos é que você não pode fazê-lo sem criar estabilidade em seus processos e orientar todos para o mesmo objetivo. Se tivéssemos explicado isso no início, não teríamos conseguido. Com tudo lean, você basicamente precisa esperar que as pessoas peçam pelo próximo passo na jornada – quando elas melhoram a um ponto em que ficam estagnadas e precisam passar para o próximo nível”. Essas são ideias importantes.

Quando você estiver pronto para iniciar seus esforços hoshin, a próxima pergunta que você fará a si mesmo é: “Como?”. O foco deve estar nos problemas no nível do processo ou no nível organizacional?

Neste artigo (em inglês), Wiebe Nijdam tenta responder a essa última pergunta: “A resposta simples é que você deve começar onde quer que estejam os problemas que deseja resolver, desde que exista um sistema de responsabilidade diária e que os conselhos estejam presentes em todos os níveis da organização”. Aonde quer que você traga seu hoshin, a primeira coisa que você notará é um aumento acentuado na visibilidade de problemas e oportunidades de melhoria.

Os exemplos de Wiebe são muito claros:

• Comece no nível organizacional e você verá claramente o que precisa melhorar no seu fluxo de valor geral, o que, por sua vez, dirá qual a contribuição que você deve esperar de diferentes departamentos.
• Comece no nível do processo e você aprenderá como as células individuais podem contribuir para o sucesso desse processo.

“O trabalho deve ser traduzido em contribuições individuais de cada nível da organização ou, no nível do processo, de cada célula na área de produção. Dessa forma, as lacunas logo se tornarão mais fáceis de identificar e, com elas, as oportunidades de melhoria”, escreve Wiebe.

Confira esse artigo para obter ótimos visuais e conselhos sobre como o hoshin kanri funciona na prática. E aqui (em inglês) você encontrará o sistema aplicado na vida real (nesse caso, um ministério na Holanda).

Antes de nos despedir, quero compartilhar com vocês um último artigo – desta vez uma publicação de nossa irmã, The Lean Post. Nele, Mark Reich nos fornece uma metáfora muito poderosa (em inglês) para explicar o hoshin: “Um corpo em que os músculos atrofiam é fraco, não adaptativo ou competitivo. No entanto, os músculos precisam de algo para se conectar, algo que os conecte. Os músculos individuais devem ser alinhados a um esqueleto que forneça um propósito e um modo de pensar comuns. Dessa maneira, a melhoria contínua e o hoshin se complementam se praticados corretamente. A melhoria contínua fortalece o corpo; o hoshin o mantém unido.

Nota 1.  Veja os artigos publicados sobre o IOV em português: 

https://www.lean.org.br/artigos/581/o-aprendizado-lean-tambem-acontece-entre-os-setores.aspx

https://www.lean.org.br/artigos/331/melhorando-o-atendimento-ao-cancer-de-mama-com-o-uso-de-uma-via-de-cuidados-dedicados-em-um-hospital-no-brasil.aspx

https://www.lean.org.br/artigos/312/conectando-as-etapas-do-cuidado-um-plano-para-cada-paciente.aspx

https://www.lean.org.br/artigos/262/aplicando-lean-na-saude.aspx

https://www.lean.org.br/artigos/284/estudo-de-caso-dores-do-crescimento---o-que-significa-um-novo-norte-verdadeiro.aspx