Começar uma conversa no Twitter ou no LinkedIn para discutir uma possível definição de “lean” é como abrir uma colmeia. Muitos na comunidade lean defendem fortemente posições bem estabelecidas em torno das diferenças entre lean, STP e OpEx. Este artigo não pretende fazer isso, sendo, na verdade, mais uma jornada pessoal de como a minha definição de “lean” mudou ao longo de 20 anos de aprendizado no gemba.

Meus filhos têm 18 e 16 anos, respectivamente, e eles ainda têm dificuldade para explicar o que eu faço no trabalho. A culpa disso é minha, e não deles. A definição mais recente de lean que recebi veio do meu filho enquanto jantávamos:

“Trata-se de olhar para um processo e descobrir como torná-lo mais eficiente, usar melhor os materiais e facilitar para os funcionários?”.

Nada mal considerando que ele formou essa visão por osmose. Foi isso que me fez refletir sobre como as minhas definições pessoais mudaram com o tempo. Desde 1994, passei a maior parte do meu tempo em fábricas e trabalhei por quase uma década em consultoria para empresas do Grupo Toyota e para outras não relacionadas à Toyota.

Eu refletia periodicamente sobre a minha definição “atual” de lean como uma espécie de PDCA. As nove definições abaixo abrangem 20 anos de evolução e refletem meus muitos níveis na compreensão.

Antes de começar, agradeço a todos que me influenciaram – os treinadores japoneses da Toyota que tive ao longo dos anos (especialmente Muraoka-san), os trabalhos de Jones, Womack, Shook, Smalley e Dennis e muitos outros, numerosos demais para citar.

Tudo começou, como para muitos, acredito, em 1998 com este gráfico:

Definição 1) a eliminação de desperdícios para reduzir custos…

Uma resposta decente no início, antes de um entendimento mais amplo aparecer, saindo custo puro e do fluxo. Isso me mostra começar a considerar o fluxo de valor, mas de uma maneira muito básica.

Definição 2) a eliminação de desperdícios para reduzir custos… e reduzir o lead-time.

Eu comecei a focar em reduzir o tempo entre “pagar” e ser “pago”, ou seja, passar o material rapidamente pela fábrica para que o dinheiro fique na sua conta, e não na de outra pessoa. O capital de giro melhora por ter menos estoque disponível e por despachar rapidamente para gerar uma fatura para o seu cliente.

Fui enganado, como todo mundo, pela aparente panaceia do MFV e, em seguida, segui para ambientes de não produção para realmente pensar em termos de valor. Então, minha definição se transformou de novo…

Definição 3) agregar mais valor usando menos recursos.

Tenho certeza que peguei essa definição de algum lugar do lean.org. Gostei dela por um longo tempo, porque ela nos conecta de ponta a ponta, de um cliente (o consumidor do produto/serviço) até o outro (todos nós tentando conservar recursos naturais finitos).

Uma desvantagem da definição 3, no entanto, é que não menciona as “pessoas”. Eu estava treinando centenas de pessoas no gemba, mas não tinha compreendido totalmente a expressão “monozukuri wa hito zukuri” (fazer pessoas boas para fazer coisas boas, de forma ampla). Desculpas por isso, mas a próxima definição é bem longa.

Definição 4) agregar mais valor usando menos recursos e desenvolvendo a capacidade das pessoas de executar os experimentos corretos da maneira correta em seu controle.

Tomei vários passos à frente quando comecei a entender o PDCA mais profundamente, em vez de apenas repetir as palavras e fazer coaching de uma versão fraca. Procure em qualquer lugar no STP, e duas coisas são necessárias para um alto nível de capacidade:

• A capacidade de autodiagnosticar a lacuna (no seu gemba e nas suas habilidades).
• A capacidade de executar um experimento decente, direcionalmente sensato para preenchê-lo.

É por isso que o kata está tão na moda. Em outras palavras, (a) + (b) = autoconfiança – um estado de pensar e agir que tento ensinar às pessoas. A beleza da “autoconfiança” reside na sua qualidade fractal para diferentes extensões de controle em diferentes níveis do negócio. No nível mais alto, chegamos a… lean enquanto estratégia. Agradeço novamente aos Ballé da vida por seus recentes trabalhos articulando isso.

Na próxima definição, alcancei meu máximo de palavras:

Definição 5) agregar mais valor usando menos recursos, desenvolvendo a capacidade das pessoas de executar os experimentos certos da maneira certa em seu controle para o benefício da organização, dadas as condições atuais e futuras do mercado.

Então comecei a pensar em hoshin (em inglês) e no fato de que quase todos em uma empresa têm mais trabalho a fazer do que tempo disponível, um problema básico de carga versus capacidade.

Naturalmente, o lado da carga da equação é exagerado por partes significativas de muda, muri e mura. Mas hoje, se você tem 11 horas de trabalho aparente para fazer em 9 horas, seu tempo para kaizen é limitado.

O tempo sempre foi escasso, então qualquer esforço kaizen produz mais se contribuir, com outros esforços, para um objetivo comum. Eu costumo desenhar uma imagem de alinhamento que meu antigo diretor de manufatura esboçou alguns anos atrás (veja abaixo). Ele mostra o poder do alinhamento do hoshin para aproveitar muitas pequenas melhorias.

Essas duas setas me levaram a outra definição:

Definição 6) Alinhamento do esforço, do cliente ao chão de fábrica e a todos os demais.

Curiosamente, as definições estão ficando densas e rápidas atualmente, conforme eu penso sobre isso. Eu reafirmei a definição 6 com a 7 abaixo:

Definição 7) Lean tem a ver com conectar seu gemba ao cliente em um fluxo de valor de certa forma.

A habilidade fundamental para tornar a definição 7 uma realidade é “sensibilidade”, acho. “Sensibilidade” e “sensibilidade do gemba” têm um significado muito específico quando você passa um tempo em torno de fortes empresas de manufatura japonesas. Trata-se de estar em sintonia com a sua área, estar presente e alerta, compreender o processo e o produto até o ponto em que você compreende profundamente os pontos de risco do SQDCP e os pontos de mudança em qualquer trabalho que seja realizando.

Assim, minha próxima definição foi:

Definição 8) “lean tem a ver com desenvolver sensibilidade”.

Ainda assim, eu não estava feliz, porque embora estejamos considerando as pessoas agora, não há menção de colaboração entre funções. A transformação lean bem-sucedida nos obriga a olhar para a esquerda e para a direita, para cima e para baixo na organização, para entender melhor como nos ajustamos e quem precisamos atender melhor.

Não vejo muito mal em desenvolver a capacidade de reconhecer os desafios de seus clientes internos para entender a sua perspectiva desde que estimule a ação por meio de colaboração e kaizen mutuamente benéficos. O que nos leva à…

Definição 9) “Sensibilidade e colaboração no gemba alinhadas ao cliente para entregar valor”.

Ironicamente, não tenho certeza se gosto de como essa definição soa. Na tentativa de voltar a conceitos antigos, temo que soe como eufemismo de gestão!

Na verdade, não tenho certeza se ter uma definição é importante, mas o ato de refletir de vez em quando sobre sua compreensão lean é provavelmente útil.

Dwight D Eisenhower disse uma vez algo profundo: “o planejamento é útil, os planos são inúteis”. Lean é semelhante, acho: “Definir lean é útil, definições lean são inúteis”.