A Velux, uma empresa dinamarquesa conhecida por suas claraboias e janelas de telhado, chegou pela primeira vez na
Polônia no início dos anos 90. Inicialmente, eles estabeleceram um escritório de vendas em
Varsóvia, mas ao longo dos anos abriram duas fábricas em nosso país (por todo o país, a
Velux emprega cerca de 2.000 pessoas).
Nossa fábrica, perto de Wroclaw, foi inaugurada em 2003, e nossa transformação lean
começou três anos depois. Com o passar do tempo, o Modelo Velux de Manufatura nos proporcionou melhor
desempenho e nos ajudou a aumentar nossa produtividade (por exemplo, quando a introdução de janelas de
poliuretano em nosso cronograma de produção levou a um aumento considerável de volume em 2006).
Por mais de uma década, nossos esforços lean concentraram-se em nossa área de
produção: ao longo de três meses, nossos colaboradores mudaram completamente o leiaute do
chão de fábrica para introduzir o fluxo de uma só peça. A mudança foi planejada
ao longo de uma "maratona kaizen" de cinco dias (também temos eventos de um dia de "blitz
kaizen" para problemas menores).
Em 2016, a alta administração decidiu levar o pensamento lean para toda a cadeia de suprimentos –
do design ao produto final. Foi quando realmente adotamos uma visão de fluxo de valor, uma mudança que
foi bem recebida por nossa equipe de produção. Até então, nossa jornada lean se
concentrava principalmente nas ferramentas, que usávamos para criar estabilidade em nossos processos.
Mais recentemente, decidimos que queríamos entender melhor o impacto do lean em nossos negócios. Para
fazer isso, entramos em contato com o Lean Enterprise Institute Polska e pedimos
que compartilhassem seus pontos de vista sobre nossa transformação. Eles nos deram um feedback
interessante e recomendaram a
introdução do hoshin kanri (desdobramento da política) na fábrica da Velux
em Namyslow (em inglês). Eles nos ajudaram a perceber que precisávamos de mais estrutura e de
alinhamento entre nossos processos e trabalhos de melhoria e a estratégia do negócio.
Quando adotamos a visão céu azul como nossa estratégia para o longo prazo, dividimos a
organização em três níveis – estretégico, tático e operacional
– e designamos papeis e responsabilidades para cada um deles. O sistema é construído sobre os
cinco elementos principais do que faz a nossa planta funcionar: segurança/ambiente, qualidade, entrega, custo
e pessoas.
Primeiro, criamos metas para nosso nível estratégico com base nas necessidades do cliente e
atribuímos aos KPIs do sistema para que nossos colaboradores pudessem entender e influenciar nosso
desempenho. Começamos, então, a trabalhar para cascatear essas metas para o nível operacional.
Temos dois hoshin no nível estratégico – um mensal e um anual – enquanto no
nível tático, temos um hoshin mensal apoiado por reuniões diárias. Antes de
implantarmos o desdobramento da política, costumávamos ter muitos dados e KPIs, e as pessoas ficavam
realmente confusas. Além disso, acabávamos usando apenas alguns. O hoshin simplificou nosso
sistema de reuniões diárias e limitou o número de KPIs (de 117 para 18 em um dos locais). Isso
nos forçou a redefinir nossos objetivos e, como resultado, deu a todos uma compreensão clara de suas
responsabilidades. Em nossa nova estrutura, as metas são colocadas em cascata, de cima para baixo, e os
problemas são escalados de baixo para cima.
Há muito trabalho pela frente, mas nossa cultura certamente começou a mudar. Nosso pessoal está
cada vez mais envolvido, e agora eles conhecem o negócio de dentro para fora.
MUDAR A LIDERANÇA PARA MUDAR A CULTURA
Como líderes seniores, nós nos esforçamos para ser um modelo para nosso pessoal: queremos que
eles saibam que essa nova maneira de trabalhar é importante para nós, e é por isso que
frequentemente comparecemos às reuniões diárias e ao gemba. O feedback positivo que
recebemos prova que a liderança visível, apesar de um pouco desafiadora no início, envia uma
mensagem forte aos colaboradores. Hoje em dia, todos os líderes seniores se esforçam para tentar
passar o maior tempo possível no gemba.
Uma vez por mês, realizamos uma reunião com o gerente geral e com 10 a 12 colaboradores. A ideia
é discutir diferentes tópicos e fornecer às pessoas da linha de frente uma oportunidade de
fazer perguntas aos gerentes de alto escalão. A reunião está aberta a todos.
A comunicação é fundamental para nós. Na verdade, tentamos criar o máximo
possível de oportunidades de interação entre os diferentes níveis da
organização. Realizamos dezenas de eventos todos os anos, desde competições de fotos
até torneios (as equipes ganham pontos com base no número de melhorias, desempenho de KPI etc. e podem
ganhar um cobiçado troféu) em piqueniques anuais. Nosso sistema de recompensas não é
baseado em dinheiro; em vez disso, os colaboradores cuja contribuição beneficiou o negócio
geralmente recebem um diploma e se encontram com a gerência. O reconhecimento é fundamental!
Até mesmo nossas avaliações 5S (que apelidamos de “patrulha gemba”,
ocorrendo uma vez por mês e sempre com pessoas diferentes) são uma oportunidade para os gerentes
seniores e colaboradores da linha de frente de diferentes áreas se unirem no gemba e buscarem
oportunidades de melhoria juntos. Essa provou ser uma abordagem muito eficaz para construir relacionamentos e
confiança em toda a empresa. Questionários, como a “Pesquisa Global de Colaboradores”,
também contribuem para dar voz a nosso pessoal: na verdade, muitas das iniciativas que implementamos
têm origem no feedback que nos deram. Os colaboradores da Velux sabem que podem moldar o ambiente em que
trabalham: de que outra forma teríamos implementado mais de 2.000 sugestões somente no ano passado?
MONITORANDO E ENFRENTANDO PROBLEMAS
O lean é parte de nossa vida diária agora. As pessoas da fábrica da Velux em Namyslow entendem
que é a única maneira de trabalhar de forma mais inteligente, e não de forma mais
difícil, e que todos eles precisam participar se quisermos que a melhoria contínua se torne parte de
nosso DNA. Está claro que a solução de problemas não pode existir sem o envolvimento dos
colaboradores.
Aprendemos há muito tempo que um problema no chão de fábrica só pode ser consertado no
chão de fábrica, e não em uma sala de reuniões. Até colocamos rodas em nossos
quadros de ishikawa, para que as pessoas possam levá-los para onde está o problema!
Nossas reuniões de alta administração também acontecem no gemba, em nosso
“Centro de Informações”. Esse espaço retangular, que hospeda reuniões todos
os dias da semana (espera-se que a alta administração participe), é coberto por quadros que
permitem a qualquer um rever o desempenho da planta a qualquer momento. Com base em indicadores, decidimos quais
problemas abordaremos a seguir. No “Centro de Informações”, os KPIs para cada uma de
nossas cinco principais áreas de foco (Segurança / Meio Ambiente, Qualidade, Entrega, Custo e Pessoas)
são atualizadas diariamente. Um KPI em vermelho é suficiente para atribuir um vermelho para toda a
área de foco; isso significa que o vermelho tende a ser mais prevalente do que o verde, o que é bom,
pois acreditamos que problemas são bons. Para cada um dos KPIs problemáticos identificados, usamos um
cartão just-do-it, um método de solução de problemas que usa a matriz de
probabilidade e os 5 porquês para resolver problemas menores (problemas maiores normalmente serão
atribuídos a um A3). O mesmo gerente poderia, portanto, ter dois ou três cartões por semana, os
quais ele passaria para sua equipe. Cada semana nos reunimos e revisamos esses cartões. Se o problema
não tiver sido resolvido, ele será escalado (ele será encaminhado para a alta
administração, se necessário).
Graças ao hoshin, sabemos onde estão os problemas e onde atacar em seguida. Uma abordagem
particularmente eficaz que introduzimos é o sistema “Top Three”: com base em KPIs
táticos provenientes de cada departamento, identificamos os três principais problemas que a
fábrica precisa resolver a cada semana. Uma maneira muito eficaz de priorizar.
Como líderes, aprendemos a ver como as pessoas estão abordando o problema, e não a
solução real. Pode ser contraintuitivo, mas aprendemos que, desde que elas sigam o padrão, elas
chegarão à solução certa, mais cedo ou mais tarde.
