O Concept Paper para um novo produto: o início de um projeto de desenvolvimento no ambiente LPPD

O desenvolvimento lean de produtos e processos não é uma tarefa fácil, nem de entender nem de executar. Os conceitos, as ferramentas e as práticas são frequentemente técnicos, complexos e contraintuitivos, o que torna um desafio lançar novas iniciativas.

Felizmente, existe uma ferramenta que pode ajudar a solucionar esse problema comum: o Concept Paper.

“À medida que mais empresas se envolvem na transformação de seu sistema de desenvolvimento de produtos e em toda a empresa usando a abordagem de desenvolvimento lean de produtos e processos (LPPD), existe a necessidade de um melhor entendimento de algumas das principais práticas do LPPD”, escreve José Ferro, do Lean Institute Brasil, em seu novo artigo sobre Concept Papers. “Uma ferramenta importante, mas frequentemente negligenciada, é o Concept Paper, um mecanismo fundamental para dar início a um novo projeto. Este artigo apresentará o Concept Paper, definirá sua finalidade, delineará seus principais elementos de conteúdo e explicará sua importância para uma transformação baseada no LPPD”.

Você vai aprender:

• O propósito e a importância do Concept Paper em uma transformação baseada no LPPD.
• O que um Concept Paper deve incluir para ser mais eficaz.
• Quem deve ser responsável por escrever e apresentar o Concept Paper.
• O processo de estudo e pesquisa de todas as informações e dados necessários para escrever o Concept Paper.
• E mais.

À medida que mais empresas se envolvem na transformação de seu sistema de desenvolvimento de produtos e em toda a empresa usando a abordagem de desenvolvimento lean de produtos e processos (LPPD), existe a necessidade de um melhor entendimento de algumas das principais práticas do LPPD. Uma ferramenta importante, mas frequentemente negligenciada, é o Concept Paper, um mecanismo fundamental para dar início a um novo projeto. Este artigo apresentará o Concept Paper, definirá sua finalidade, delineará seus principais elementos de conteúdo e explicará sua importância para uma transformação baseada no LPPD.

O Concept Paper e o papel do engenheiro-chefe

O principal objetivo do Concept Paper (CP) é definir o valor pelo ponto de vista do cliente e as principais definições do produto necessárias para iniciar um novo projeto. É responsabilidade do engenheiro-chefe (EC) redigir esse documento essencial, que é um elemento crítico de suporte para o seu trabalho.

Como a pessoa responsável por criar um novo fluxo de valor, é essencial que o EC crie o Concept Paper. Isso é fundamental para apoiar e desenvolver suas capacidades e habilidades de liderança. Para trazer uma nova família de produtos ao mercado de maneira eficiente, o EC deve ser capaz de:

• Explicar a situação do negócio.
• Estabelecer as definições e as metas básicas do projeto técnico.
• Definir o gerenciamento do processo de desenvolvimento.
• Coordenar e integrar todas as funções, como vendas e marketing, fabricação, cadeia de suprimentos, qualidade, finanças etc.

O processo de redação desse documento orientador expandirá o pensamento do EC e aprofundará seu entendimento sobre o que é importante para os clientes e para a empresa com base em fatos e dados reais. Esse trabalho irá qualificá-los e fortalecê-los para criar suporte e alinhamento essenciais em todas as camadas e funções organizacionais necessárias para criar e gerenciar um projeto bem-sucedido.

Um EC forte, capaz de integrar as diferentes funções, o conhecimento existente e a experiência de uma organização, criará uma central de conhecimento que fornece produtos e resultados excelentes. Normalmente, o EC lidera um pequeno grupo de pessoas a escrever o Concept Paper. Esse grupo deve ser capaz de vincular diferentes atividades dentro de múltiplas funções e hierarquias organizacionais e dividir silos multifuncionais, com o conhecimento e os recursos para gerenciar fluxos de valor horizontais.

O EC no ambiente LPPD supervisiona todo o processo de desenvolvimento do produto. Isso permite a promoção de um melhor alinhamento de toda a organização, reduzindo as transferências típicas e minimizando os desperdícios comuns no desenvolvimento (ou seja, informações inúteis, perda de conhecimento, falhas de comunicação entre silos funcionais, ilusões etc.), que frequentemente levam a projetos fracassados, custos excessivos, atrasos, problemas de qualidade etc.

O desenvolvimento de um novo produto no ambiente LPPD incorpora não apenas os produtos e serviços físicos a serem oferecidos e entregues, mas também a criação e o uso de novos conhecimentos. O Concept Paper é fundamental para apoiar essa abordagem de gerenciamento de projetos e esse novo estilo de liderança e foco.

Engenheiro-Chefe

O Engenheiro-Chefe (EC) é um engenheiro de programa ou produto, com total responsabilidade pelo desenvolvimento de uma família de produtos.

O EC tem uma responsabilidade técnica e com o negócio, e não apenas um foco nos elementos do projeto.

O EC tem que liderar sem autoridade, já que a maioria das pessoas que trabalham em um projeto não terá nenhuma ligação hierárquica com ele.

Algumas empresas têm posições semelhantes, como gerente de produto ou gerente de programa, mas geralmente com alcance e escopo mais limitados.

O EC também poderia ser chamado de Empreendedor-Chefe. Allen Ward usa o termo Designer de Sistemas Empreendedores (ESD - Entrepreneur Systems Designer).

Benefícios do EC escrever o Concept Paper

Em contraste com a situação atual na maioria das empresas, usar a abordagem LPPD e ter um EC escrevendo um Concept Paper cria as condições para o surgimento da mentalidade necessária para fazer bons produtos para os clientes e bons processos para a empresa. Um EC capacitado dominará o conhecimento sobre mercado, produto e processos e usará esse conhecimento para desenvolver tanto sua capacidade pessoal quanto organizacional. A criação de um Concept Paper anda de mãos dadas com a capacitação do EC para liderar o desenvolvimento de um novo produto e, em última análise, um fluxo de valor lucrativo.

Escrever um Concept Paper representa a construção social de compromisso, engajamento, acordo e alinhamento, proporcionando a oportunidade para que vozes contraditórias e múltiplos argumentos sejam apresentados e considerados durante a fase inicial do projeto. Isso ajuda a definir o processo de tomada de decisão, a estabelecer as principais partes interessadas a serem envolvidas e a compreender o conhecimento a ser gerado, bem como os resultados de negócios esperados e o cronograma das escolhas a serem feitas nas próximas fases do processo de desenvolvimento.

A fase de estudo: aprendizagem profunda e escrita

O processo de escrever um Concept Paper é uma atividade de desenvolvimento única e necessária para o EC. Não importa quão informados eles sejam sobre os produtos e processos existentes, eles sempre aprenderão mais estudando profundamente a situação, “indo ver” na fonte e fazendo as perguntas certas para obter dados e fatos vitais. Isso criará profundo conhecimento e compreensão sobre o problema a ser resolvido para o cliente e para a empresa.

O conhecimento existente e a experiência prévia do EC podem ser desejáveis, mas deve-se esperar e aceitar que ele terá algumas lacunas a serem trabalhadas. Escrever um CP irá desenvolver e esclarecer o seu pensamento em torno do novo fluxo de valor, o que lhe permitirá iniciar e conduzir um diálogo produtivo durante os vários estágios de desenvolvimento. Também estabelecerá importantes definições e entendimentos do novo produto a ser testado e defendido durante o curso da jornada de desenvolvimento.

A fase de estudo pode levar vários meses e exigirá muita pesquisa, coleta de dados, consulta e reflexão. Deve permitir discussões francas, objetivas, produtivas e profundas com os principais interessados do projeto. Isso inclui o diálogo contínuo com a alta administração para alinhar o desenvolvimento de novos produtos com a estratégia corporativa e os requisitos do negócio. O Concept Paper é um resumo de uma quantidade impressionante de dados e informações coletadas.

Para ser bem sucedido na fase de estudo, são necessárias certas características pessoais, certos comportamentos e certas atitudes. As habilidades de observação e de ouvir do EC precisam ser agudas e perceptivas o suficiente para capturar uma infinidade de informações dos clientes e do ambiente no qual o produto será introduzido, bem como de outras empresas e dos principais interessados internos (por exemplo, a alta administração, os setores de engenharia, manufatura e compras, os fornecedores etc.).

Isso requer uma mente aberta, um pensamento científico orientado por fatos, uma vontade de aprender, habilidades de pensamento crítico e uma atitude desafiadora. O EC também deve possuir as habilidades de negociação necessárias para chegar a acordos com os indivíduos normalmente muito opinativos que são responsáveis pelas áreas nas quais desenvolvimentos e experimentos específicos precisarão ser executados.

A fase de estudo

O EC, juntamente com uma equipe pequena, visita os diferentes gemba para observar - muitas vezes com uma perspectiva etnográfica -, ouvir, coletar dados, comparar, discutir, debater as necessidades dos clientes, entender a concorrência e os pontos fortes e fracos do portfólio atual de produtos, identificar as necessidades do negócio, avaliar capacidades internas e a base de conhecimento, identificar lacunas, avaliar fatores disruptivos etc.

Por que essa abordagem é melhor? Qual é o benefício de ter uma pessoa responsável por essa atividade crítica e muitas vezes complexa? Uma organização típica reúne grande parte das informações necessárias para o processo de desenvolvimento de novos produtos. Às vezes, é necessário fazer definições orçamentárias como parte do processo de tomada de decisões de investimento.

As empresas podem usar diversos formatos para apresentar um caso de negócios para um novo produto a fim de obter a aprovação da alta administração. No entanto, esses casos geralmente são muito genéricos, fornecendo promessas vagas com alguns números elaborados que apoiam o otimismo, com muitas ilusões, mas com uma visão mal definida. Mesmo se eles estiverem bem documentados - repletos de dados e slides -, eles são muitas vezes o resultado de muitas funções e pessoas diferentes e não são bem coordenados e alinhados.

Também é importante saber que essa abordagem dispersa dilui responsabilidade e conhecimento e cria muitas transferências. Com muitas pessoas envolvidas e ninguém claramente responsável, um projeto pode rapidamente se transformar em um processo de desenvolvimento incontrolável e caótico. As pessoas que executarão o plano não são necessariamente as pessoas que o definiram. O foco pode se tornar a otimização de funções, em vez da melhoria e do desenvolvimentos do fluxo horizontal. Os resultados provavelmente serão frustrantes.

O que é o Concept Paper?

O Concept Paper é normalmente um documento de 10 a 30 páginas que traduz as necessidades do cliente em requisitos claros e consistentes. Ele define as partes e os componentes do produto a ser desenvolvido, fornece orientação para a seleção de conceitos, define os principais alvos e compensações e formaliza os principais elementos do projeto, como objetivos específicos, tempo, custo, orçamento e reutilização do conhecimento.

Ele deve descrever a visão, o escopo e os recursos do produto, as principais metas e faixas, o cronograma do projeto e seus principais marcos e as funções e responsabilidades da administração. As definições específicas desses elementos são as seguintes:

Visão do produto

A visão do produto é a principal parte do Concept Paper. Ela deve apresentar o conceito geral, os motivos comerciais e os requisitos do produto. Deve responder as seguintes perguntas: Por que estamos desenvolvendo esse novo produto? Que problema para nossos clientes, para nossa empresa e para a sociedade estamos tentando resolver?

Ele pode começar falando sobre o produto, como um breve histórico do produto no mercado, sua relevância para a empresa e os principais motivos e justificativa comercial desse novo produto. Ele deve conter todas as informações necessárias, com base em fatos e dados reais, para começar a usar o novo produto. Entender as necessidades dos clientes é a parte crucial da formulação da visão do produto.

Algumas perguntas específicas a serem feitas são:

• Como os clientes usam atualmente os produtos existentes?
• Quem são os clientes em potencial?
• Quais são as suas necessidades?
• O que os frustra?
• Que problema estamos tentando resolver para eles?
• Podemos segmentar o mercado?
• Quais são os produtos e serviços concorrentes?
• O que está surgindo atualmente e quais são os possíveis fatores disruptivos?

Visão do produto

Definição de valor para os clientes, a empresa e a sociedade, incluindo os requisitos comerciais e técnicos.

Afirmação da visão

Simples e nítida, definindo claramente a visão do produto.

Esboço da visão

Um desenho ou imagem simples representando o novo produto.

A melhor maneira de entender verdadeiramente os requisitos dos clientes é por meio de observação direta e engajamento. Usar uma abordagem etnográfica que tente entender as necessidades do cliente a partir de seu ponto de vista e perspectiva pode ser muito útil. Isso envolve o EC para a base de clientes existente, onde os clientes em potencial estão ou poderiam estar. Ele deve chegar o mais próximo possível dos clientes reais, usando produtos e conceitos em condições e situações reais quando possível. A observação qualitativa direta enquadrará a definição do valor real do produto para os clientes, de onde devem se derivar os requisitos, as funções e os recursos quantitativos do produto.

Requisitos adicionais para melhorar a experiência do cliente também poderiam ser explorados. As formas tradicionais de avaliar o mercado, ou seja, pesquisa de mercado, análise de dados com base em pesquisas internas de qualidade, reclamações específicas de clientes, dados de fontes externas etc., podem ser usadas para entender melhor o cliente e os produtos existentes, mas elas nunca devem ser utilizadas para achar culpados por dados ou análises incorretas, já que o EC é o responsável.

A visão do produto também deve ser informada por um entendimento de diferentes cenários macroeconômicos, um estudo dos produtos dos concorrentes e dos já oferecidos pela empresa e outras possíveis alternativas e fatores disruptivos. Isso pode ser apresentado na visão do produto, juntamente com os objetivos específicos do negócio (por exemplo, aumentar a participação de mercado, entrar em novos segmentos de mercado, proteger uma posição existente, proporcionar uma melhor experiência ao cliente, aumentar margens, melhorar a qualidade, diversificar clientes etc.).

Um objetivo claro com base no hoshin pode informar a visão do produto. Se uma empresa não tiver uma definição clara das prioridades, do alinhamento e da comunicação em torno do seu Norte Verdadeiro, o processo de escrever o Concept Paper exporá essa fraqueza e, portanto, deverá estimular um esforço para superá-la. Uma afirmação clara e concisa da visão do produto deve ser facilmente compreendida por todas as pessoas envolvidas. Uma frase simples e curta deve capturar a imaginação da empresa e da equipe envolvida no esforço de desenvolvimento.

Um esboço conceitual ou um desenho simples aqui é geralmente muito útil. Não do produto final, mas como uma representação visual de como o produto pode parecer, para direcionar o foco e a atenção da equipe e envolver outras pessoas na discussão. Com esses elementos, as características específicas do produto - suas principais características em torno do escopo - podem agora ser pensadas.

Escopo do produto

O Concept Paper deve definir o escopo do produto em potencial, incluindo os principais componentes e recursos (por exemplo, o conteúdo do produto, a arquitetura do componente, a lista de possíveis opções, quanta variação e padronização haverá no produto, se ele é parte de uma plataforma comum com outros produtos etc.). O novo produto pode ser uma melhoria de um produto atual, uma grande mudança em alguns elementos-chave do produto ou um produto completamente novo, inovador ou até mesmo disruptivo. Ou pode até ter a pretensão de criar um novo mercado ou um modelo de negócios totalmente novo.

O escopo deve dizer quais recursos são obrigatórios, desejáveis ou indispensáveis no novo produto. Os obrigatórios são os novos requisitos, elementos e recursos essenciais para o novo produto que está por vir. Eles podem incorporar o novo conhecimento desenvolvido durante os estágios de desenvolvimento. Os desejáveis são novos recursos que poderiam ser incorporados ao produto, dependendo dos vários fatores que interferem no desenvolvimento (por exemplo, geração de novos conhecimentos, tempo e custo). O conhecimento existente de projetos anteriores pode ser muito útil aqui. Por fim, os elementos indispensáveis descrevem os recursos que serão mantidos na nova arquitetura do produto.

Escopo do produto

Plataforma, módulos

Modelos, versões, opções

Componentes, subsistemas

Conhecimento reutilizável

Obrigatórios

Desejáveis

Indispensáveis

Lista é/não é

Um esclarecimento sobre o que o novo produto “é” e o que ele “não é” e “não pretende ser” pode ser útil para evitar as contínuas voltas, retrabalhos, ideias divergentes e conflitantes, caos e dispersão, o que tende a ocorrer durante o processo de desenvolvimento. Essas definições ajudam a estruturar a cooperação e o engajamento entre diferentes funções, onde o conhecimento está frequentemente disponível e de onde ele deve ser puxado durante o processo de desenvolvimento. É uma maneira de garantir o alinhamento e o foco ao longo do projeto. Ao mesmo tempo, isso define claramente os requisitos e as áreas nas quais o EC precisará de assistência e apoio.

Alvos do produto

Uma vez que as necessidades do cliente e a visão do produto são traduzidas em características e em um escopo específicos do produto, a próxima etapa deve ser a definição de requisitos quantitativos específicos do produto em torno das metas.

Metas específicas pelo lado econômico podem incluir indicadores como volumes esperados, custos, margens, previsões de vendas, características de desempenho técnico, expectativa de ciclo de vida etc. Uma descrição típica das metas do produto em comparação com os produtos existentes dos concorrentes pode ser apresentada por uma matriz da seguinte forma (ver à direita).

Principais metas do novo produto (ilustrativo)

A definição das metas deve enquadrar o processo para buscar e explorar rapidamente diferentes alternativas e maneiras de testá-las (assim como várias soluções, se possível). Isso permitirá excluir progressivamente as perspectivas mais fracas e trabalhar continuamente nas melhores (engenharia simultânea baseada em conjunto).

As principais trade-offs podem ser definidas para gerar o aprendizado e o conhecimento necessários e validados ao longo do processo de desenvolvimento. Esse conhecimento pode ser representado por curvas de trade-off simples, que mostram a compreensão do comportamento, como resolver problemas específicos e se as soluções imaginadas valem a pena.

A definição de intervalos, em vez de alvos específicos, pode ser igualmente útil, pois o projeto deve ser focado na otimização do sistema, em vez de buscar melhorias pontuais específicas. A definição dos valores mínimos e máximos aceitos estabelece o que é suficiente e ajuda a evitar esforços excessivos de tempo e recursos para atingir metas que às vezes são difíceis de atingir.

Curvas de Trade-off

Cronograma e marcos do projeto

Uma excelente ideia para o produto não será bem-sucedida se for mal executada. É importante que o CP defina a cadência do projeto com as principais datas de entrega de elementos específicos, além de métodos e ferramentas para avaliar o progresso. O cronograma do projeto também deve ser bem definido. As decisões e definições fundamentais do desenvolvimento devem ser definidas, bem como quando devem acontecer. O sucesso do projeto depende da avaliação das entregas esperadas para o tempo avaliado. Se elas não forem alcançadas, algumas decisões terão que ser tomadas para permitir que o projeto continue.

Para garantir a cadência e o fluxo, você precisa definir os principais marcos do projeto. Um marco de projeto é um evento especial que representa um ponto no tempo que marca a conclusão esperada de certas atividades e tarefas e, mais importante, as entregas esperadas. Eles funcionam como “eventos puxados” quando muitas atividades precisam ser realizadas para tomar alguma decisão crítica para levar o processo adiante. Eles também podem ser vistos como pontos de decisão com base em alguns aprendizados específicos alcançados.

Os marcos são eventos integrados (3 a 10 em um projeto típico) que tornam o progresso do conhecimento visível e representam a conclusão de um ciclo de aprendizado. Eles puxam o trabalho de desenvolvimento e o conhecimento necessários. A definição de objetivos e datas para esses eventos integrativos ajudará a sincronizar o trabalho de diferentes funções e áreas. Isso cria clareza em torno do trabalho a ser feito e entregue.

Os marcos devem definir as principais decisões dos setores de engenharia, compras e fabricação do projeto, todas colocadas em um período de tempo. Uma ênfase em elementos físicos e tangíveis é frequentemente útil. Exemplos incluem:

• Definições de conceitos
• Exclusão de conceito
• Definições do protótipo
• Avaliação de teste/conhecimentos gerados
• Início da produção

Outro mecanismo para avaliar o progresso e avançar no projeto são as revisões de projeto, que são usadas para avaliar o estágio atual do projeto em relação aos requisitos previamente definidos. Essas revisões de projeto devem envolver os patrocinadores do projeto e, se possível, pessoas experientes externas.

E, finalmente, uma rotina diária poderia ser estabelecida para garantir a disciplina e a área de resolução de problemas onde as questões emergentes são tratadas, à medida que isso parece permitir o tempo necessário para corrigi-las, a fim de mitigar suas consequências. O caminho crítico do projeto também seria definido nessa parte do Concept Paper.

Gestão do projeto

Métodos e técnicas, funções e responsabilidades

É importante que o Concept Paper detalhe como o projeto será gerenciado, incluindo a composição e as definições da equipe e os papéis e responsabilidades de cada pessoa. O conteúdo deve incluir patrocinadores da alta administração, os principais A3 para o projeto, gestão visual e esquemas de gerenciamento diário, ferramentas designadas para solução de problemas, esquema de apoio ao projeto e cadeia de ajuda. As contribuições das pessoas certas na hora certa, assim como a aprendizagem esperada e como ela será validada, também devem ser capturadas e exibidas com clareza.

Essa parte do Concept Paper deve enquadrar algumas definições de alocação de recursos, como o tamanho da equipe, a composição da equipe global ou o local para projetos complexos em empresas globais, estratégias de localização, como as funções dedicadas serão alocadas, as principais pessoas para o projeto em torno do EC etc.

Muitas pessoas podem estar envolvidas em vários projetos, o que exigirá a sincronização entre diferentes grupos funcionais. Deve haver um cronograma genérico para todo o projeto e mais cronogramas de curto prazo (por exemplo, “permitir duas semanas para uma abordagem mais detalhada”). Revisões do projeto no horário programado, assim como quem vai se envolver e como essas pessoas serão engajados, devem ser incluídas. A arquitetura da gestão do projeto da sala obeya pode ser o local para tornar esse trabalho visível, permitindo que os problemas expostos sejam resolvidos por uma equipe engajada e comprometida.

A sala obeya do projeto deve tornar as condições reais do projeto visíveis e expor problemas e desafios. Ela deve ser uma área de trabalho empolgante e dinâmica que mostre a todos onde eles estão em termos do trabalho de desenvolvimento, gere e exponha novas ideias, incentive o aprendizado e a reflexão, envolva os membros da equipe e estimule o pensamento. Alguns dos principais alvos e recursos visuais (por exemplo, imagens de produtos existentes, esboços conceituais, protótipos de produtos na fase inicial, A3 dos principais elementos do projeto etc.) devem ser exibidos publicamente nesse espaço. Os principais elementos do CP devem ser claramente exibidos.

As empresas no processo de transição do uso de sistemas visuais que têm em paralelo um planejamento e controle tradicionais podem ter dificuldade para administrar duas práticas paralelas e muitas vezes antagônicas. Uma definição para usar a gestão visual de forma plena em pelo menos um projeto pode ser uma decisão útil.

Outros elementos importantes definidos no Concept Paper podem incluir: grandes desafios e riscos, conexões com outros projetos da empresa, suposições e definições específicas sobre as implicações no negócio, fatores e riscos críticos, requisitos da função de suporte etc.

Duas visões da obeya do produto

O Concept Paper aprimora e transforma o desenvolvimento de produtos

O esforço para escrever o Concept Paper frequentemente representa um grande ponto de virada para muitas empresas em sua jornada LPPD. Além de desenvolver um profundo conhecimento do produto, ele cria alinhamento e comprometimento com as principais funções organizacionais no início do projeto. Isso fornece clareza e foco para o desenvolvimento e a execução do projeto.

Mais importante ainda, ele ajuda o EC a construir credibilidade e compreensão em torno dos elementos cruciais do novo produto e forma a base para liderar sem autoridade, graças ao conhecimento e ao suporte obtidos e ao alinhamento alcançado para toda a empresa.

Os processos de desenvolvimento tendem a ser caóticos, com altos níveis de incerteza. Muitos projetos falham porque começam de forma vaga com ideias vagas sobre os futuros produtos. O que parece uma boa ideia inicial muitas vezes não sobrevive a uma verificação e a uma crítica muito simples. Por outro lado, você pode começar com uma ideia ou um conceito que se revela inadequado apenas nas fases avançadas do projeto, resultando em muito retrabalho e longos prazos de entrega.

Escrever um Concept Paper permite que o EC navegue de forma flexível, mas firme, em águas frequentemente turbulentas. Pode demorar muito tempo para pesquisar e escrever, levando a um grande desperdício de tempo. Mas isso envolve quase toda a organização e facilita o trabalho em equipe necessário para desenvolver um fluxo de valor de sucesso para um novo produto. Elaborar o Concept Paper é uma parte fundamental do processo nemawashi (plantar as sementes para a colheita), obtendo alinhamento organizacional e concordância antes de iniciar o projeto.

O Concept Paper não deve ser um documento congelado. Ele se tornará (e tem que se tornar) um documento vivo em todo o processo de desenvolvimento, mudando e melhorando com base em fatos e aprendizados - e não apenas em novas opiniões - à medida que novos fatores surgirem. Revisar seu conteúdo em torno de importantes marcos significativos pode ser visto como momentos de reflexão.

Não é necessário definir todos os elementos do novo produto antes de começar a escrever um Concept Paper. Mas ter um documento formalizado ajuda a impedir que a mudança no escopo - e as mudanças na visão - aconteça de forma rápida e errática. Ter o EC atuando como o único guardião do Concept Paper evita a situação comum em que muitas pessoas contribuem com ideias interessantes, apesar de nenhuma delas ter um ponto de vista conhecedor e sistêmico.

Comunicação e engajamento

Comunicar e interagir com todos é fundamental em qualquer projeto bem-sucedido. Para suportar isso, um A3 baseado no Concept Paper deve ser escrito para comunicar de maneira fácil e visual seus principais elementos. À medida que o processo de desenvolvimento se desdobra, equipes adicionais podem se envolver, e um engajamento rápido será necessário. Um A3 pode ser uma maneira útil e eficiente de explicar os principais elementos e a história geral do projeto para eles.

Uma vez finalizado, o Concept Paper pode ser assinado pelas principais pessoas envolvidas para formalizar o acordo e apresentado a toda a empresa em um evento de “lançamento” do produto. Isso irá energizar a empresa e envolver as equipes na construção de um futuro de sucesso para a organização.

Ele também pode ser usado para “celebrar” o acordo alcançado até o momento e envolver a equipe e as funções de apoio para obter o compromisso necessário para levar o projeto adiante. Se escrito e apresentado adequadamente, ele deve ser capaz de envolver as pessoas emocionalmente e conduzir a paixão pelo novo produto.

Conclusão

Um bom Concept Paper deve ser claro, atraente, conciso e orientado pelo tempo. Quão detalhado e profundo ele deve ser depende da maturidade da empresa, da natureza do projeto, dos processos atuais de desenvolvimento do projeto e do conhecimento e da capacidade do EC. A capacidade do EC de contar uma história convincente e apresentar uma discussão vencedora sobre o novo produto é um fator-chave de sucesso para engajar e obter apoio.

Ao definir a visão, os recursos e os objetivos do produto, bem como a linha do tempo do projeto e os processos de gestão, o Concept Paper estabelece uma linguagem  comum para o projeto, uma estrutura padrão de pensamento e o fluxo necessário para iniciar um novo projeto. Ele ainda engaja o pensamento profundo do EC e aprimora suas capacidades e habilidades, cria um compromisso em torno do novo produto pela perspectiva do cliente e transforma as ideias de uma organização em realidades técnicas e comerciais concretas em torno de novos produtos que melhor satisfazem seus clientes. É uma ótima maneira de alavancar um projeto de desenvolvimento e criar um produto excelente e de sucesso.

Notas

Obrigado a John Shook, Jim Morgan, Eric Ethington, John Drogosz e Katrina Appell por fornecerem o ambiente de aprendizagem LPPD. Eric e Katrina fizeram contribuições específicas muito úteis para o conteúdo deste artigo. Agradecemos a Thomas Skehan pelo apoio editorial e artístico e a Cameron Ford pela assistência editorial.

Uma primeira versão deste artigo foi apresentada na reunião "LPPD Co-Learning Partners", na FMC Shilling Robotics, em Davis, Califórnia, em novembro de 2016. E obrigado à FMC Technologies Rio Tech Center por fornecer o campo de testes para algumas dessas ideias e conceitos.

O site do LEI-LPPD (www.lppd.org) tem vários recursos de aprendizado que apoiam ainda mais este artigo. Alguns dos problemas mencionados, como obeya de engenharia simultânea baseada em conjunto (SBCE) e gestão visual, marcos etc., são discutidos em maior detalhe no site (em inglês).

Referências

Liker, Jeff & James Morgan. The Toyota Product Development System: Integrating People, Process And Technology. Productivity Press, 2006.

Sobek, Durward and Allen Ward. Lean Product and Process Development. Lean Enterprise Institute, 2007.

Hino, Satoshi. Inside the Toyota Mind. Productivity Press. 2006.