Planet Lean: Conte-nos sobre as atividades da John Deere aqui na Espanha.
Ángel Sanz Fernández: Aqui na Espanha, a John Deere tem uma fábrica dedicada ao projeto, produção e validação de componentes, em particular transmissões, engates de trator e componentes finais. Tudo o que produzimos é exportado para outras fábricas da John Deere em todo o mundo, dos Estados Unidos à Alemanha e ao Brasil. Também temos uma filial de vendas cuidando dos clientes finais. No total, empregamos cerca de 1.000 pessoas aqui na Espanha.
PL: Quando vocês começaram a implementar o pensamento e as práticas lean?
ASF: Quando entrei no negócio há cinco anos, eles já estavam aplicando o lean na oficina. Nossa equipe de melhoria contínua tem feito isso há algum tempo e, ao longo do tempo, a profundidade de nosso trabalho lean aumentou notavelmente: no início, o foco estava na estabilização do processo, o que então permitiu começar a cavar mais fundo e gradualmente desenvolver uma mentalidade de melhoria contínua em nossa organização.
Tudo na fábrica é executado usando um sistema lean, da produção à logística. No entanto, todos sabemos que nenhuma transformação é completa sem abordar a cadeia de suprimentos, que tem sido nosso foco nos últimos anos. Para a John Deere, desenvolver uma cadeia de suprimentos mais lean significa duas coisas: por um lado, desenvolver fornecedores em conjunto com o departamento de qualidade usando ferramentas e princípios lean (para convencê-los a trabalhar usando o mesmo sistema que usamos); por outro lado, aplicar lean a nossos próprios processos de compra.
PL: Como vocês abordaram o desenvolvimento de fornecedores?
ASF: Nosso objetivo é ajudar nossos fornecedores a dar consistência à qualidade de seus produtos e estabelecer seu próprio sistema de garantia de qualidade. Nosso ponto de partida foi avaliar onde nossos fornecedores estão, usando um sistema de auditoria que desenvolvemos, no qual cada fornecedor tem uma pontuação e um plano de melhoria.
Cada fornecedor é diferente: algumas são grandes empresas com um sistema que é capaz de absorver ideias lean, enquanto outras são pequenas empresas que funcionam da mesma maneira há décadas. Convencê-los é a parte mais difícil.
O lean não pode ser imposto
Sabemos que o lean não pode ser imposto e que os fornecedores precisam ver o valor por si mesmos. Isso não significa, no entanto, que não tentamos incentivá-los: para obter uma determinada pontuação, por exemplo, você precisa mostrar que está usando certas ferramentas lean, como os 5S. Embora saibamos que as ferramentas sozinhas dificilmente transformarão nossos fornecedores, descobrimos que incluí-las nos requisitos de auditoria é uma boa maneira de iniciá-las no caminho do pensamento lean: à medida que enxergam os primeiros resultados, eles se convencem dos benefícios que a metodologia pode trazer. O plano de melhoria personalizado, que é absolutamente crítico para nós, faz o resto.
PL: E quanto ao setor de compras?
ASF: No setor de compras, estamos no processo de compreender o trabalho. Antes de começarmos os experimentos lean, cada comprador tinha sua própria estratégia e abordagem de compra, ao passo que agora todos reagem a ofertas da mesma maneira. Começamos a procurar ativamente causas e soluções fundamentais todos os dias, usando o pensamento lean como uma maneira de identificar os problemas que pensávamos que nunca seriam resolvidos e começar a enfrentá-los.
À medida que os resultados começam a aparecer, mais e mais pessoas em nossas empresas fornecedoras querem saber o que é o lean, o que, com o passar do tempo, cria um ciclo virtuoso de melhoria
PL: Quais os benefícios que você notou desde o início de seu trabalho com o lean?
ASF: Em relação ao desenvolvimento de fornecedores, um benefício óbvio é o fato de que, como a avaliação da John Deere é a mesma em todo o mundo, nossos colegas em outros países podem ter a certeza de que receberão dos fornecedores a qualidade certa - não importando onde esses fornecedores estejam localizado.
Também estamos observando um efeito em cascata: à medida que os resultados começam a aparecer, mais e mais pessoas em nossas empresas fornecedoras querem saber o que é o lean, o que, com o passar do tempo, cria um ciclo virtuoso de melhoria. Nossos projetos estão ajudando nossos fornecedores a verem com muita rapidez que o lean funciona. Em termos concretos, nosso trabalho lean na cadeia de suprimentos já resultou em uma grande redução na quantidade de desperdício que nossos fornecedores produzem.
Em termos de compras, o benefício mais importante que obtemos é que nosso pessoal agora consegue ver que temos a capacidade de melhorar. No passado, sabíamos onde os problemas estavam, mas não os analisávamos até encontrar sua causa raiz.
PL: Como vocês conseguiram trazer as pessoas a bordo?
ASF: No final do dia, você não vai a lugar nenhum até gerar interesse no lean. Foi assim que tudo começou para mim: simplesmente fiquei curioso sobre lean e comecei a investigar. Você não pode simplesmente ir até o chão de fábrica ou a um fornecedor e dizer: “A partir de agora vamos usar estas ferramentas”. Você precisa fazer as pessoas quererem usar o lean, e é por isso que nos concentramos em mostrar resultados rápidos para que nossos colaboradores se entusiasmassem. Uma vez que o interesse está lá, podemos começar a educá-los: na fábrica há informação em toda parte, e o estado do trabalho é imediatamente visível. No setor de compras, onde introduzimos o lean mais tarde, ainda estamos trabalhando para chegar lá. No que diz respeito aos fornecedores, às vezes descobrimos que eles já têm bastante experiência com o lean, enquanto outras vezes precisamos ajudá-los a se envolver.
Era uma prioridade para a alta administração criar uma base sólida sobre a qual podemos continuar a construir nossas melhorias. As pessoas duvidam a princípio, o que é completamente compreensível, mas o valor do lean é indiscutível quando os primeiros resultados aparecem, e todos percebem que existe uma maneira melhor de trabalhar.
PL: Qual é a parte mais difícil de tentar incentivar os fornecedores a usarem o lean?
ASF: Uma vez que conseguimos "infectar" os fornecedores com o vírus lean, eles começam a melhorar. À medida que seus processos se tornam mais estáveis e sua utilização de recursos mais eficiente, como compradores, esperamos ver mais qualidade, mais flexibilidade e, claro, custos menores. Isso significa que muitas vezes precisamos nos envolver em negociações difíceis com eles.
PL: Qual é a maior mudança que você presenciou no negócio?
ASF: A ineficiência tem um forte impacto no trabalho. Antes de o lean se tornar nossa língua comum, costumávamos passar muito tempo apagando incêndios: sempre havia uma entrega urgente para providenciar ou um pagamento para perseguir. Isso significava que eu - como muitos outros na organização - tinha que sacrificar meu trabalho mais importante: procurar oportunidades para melhorar, tornar o negócio mais competitivo e desenvolver nossos fornecedores. Hoje ainda temos incêndios, mas o número é significativamente menor do que antes.