YOKOTEN DE WOMACK – O gerenciamento diário efetivo ainda é difícil de alcançar para a maioria das organizações. Mas até que os gerentes de linha comecem a atacar os problemas em primeira mão conforme eles apareçam, em vez de adiar e delegá-los, a estabilidade básica continuará sendo uma miragem.

Recentemente, tornei-me viciado no aparelho eletrônico de medição de distância e passos que tenho em meu pulso. Antes de meus filhos insistirem que eu comprasse um, eu era um devoto caminhante diário – uma das formas de caminhar sendo as caminhadas pelo gemba na busca por yokoten. Mas, agora, sou um devoto total e absoluto. Todos os dias, o dia todo, o aparelho me diz como estou progredindo em minha meta de 10.000 passos, o que me ajuda a rapidamente mudar meus planos e retornar ao ritmo se eu estiver me perdendo. É a expectativa diária de que eu alcançarei minha meta e o feedback durante todo o dia quanto a como estou progredindo em relação a minha meta, com seu impulso para uma ação corretiva imediata, que fez uma grande diferença em meu comportamento. Sempre fui devoto da caminhada na teoria, mas muitas vezes não atingia meus objetivos. Agora, sou um caminhante devoto na prática e quase sempre alcanço minha meta.

Ao mesmo tempo, fiquei obcecado com o ritmo da caminhada e tenho trabalhado como conselheiro editorial no novo livro do LEI de Jim Lancaster, “The Work of Management - A Daily Path to Sustainable Improvement”, que será exibido no Lean Transformation Summit no dia 7 de março. Esse livro descreve um sistema de gerenciamento diário que envolve três caminhadas gerenciais acontecendo horizontalmente por todos os departamentos em uma organização de criação de valor (Lantech). Esse ciclo – no início do dia em cada área do trabalho, um pouco depois em cada departamento (compreendendo muitas áreas de trabalho) e, depois, no meio da manhã em todos os departamentos do negócio – acontece todos os dias em um horário preciso e um ritmo constante para localizar quedas de desempenho do dia anterior, em comparação às taxas históricas, e para retornar ao ritmo imediatamente (esse é o equivalente organizacional do aparelho em meu pulso).

Conforme nos aproximamos do vigésimo aniversário do Lean Enterprise Institute neste verão, acredito que o gerenciamento diário efetivo para sustentar um desempenho estável – possível através das três caminhadas de gerenciamento diário a um ritmo constante com ação corretiva imediata, conforme descrito no livro – é a maior lacuna na prática da comunidade lean. Isso parece interessante considerando o foco do pensamento lean desde o início em determinar o tempo takt para cada operação (a quantidade de certa atividade que precisa acontecer em um dia dividida pelo tempo diário disponível para isso). Além disso, muitas organizações introduziram quadros de controle da produção em áreas e departamentos há uma década ou mais com expectativas horárias e diárias sobre o desempenho (elas, claro, eram simplesmente extensões de baixo volume da prática lean de linha de montagem para produção de alto volume, onde os líderes de equipe respondem aos déficits de produção, conforme sinalizados por andon, em apenas alguns segundos e dentro do tempo takt). Obviamente, nós todos estamos pensando em um ritmo estável e constante e em como sustentá-lo.

Então, qual é o problema? Acredito que a causa raiz seja um entendimento inadequado do trabalho da gestão. Descobri que a maioria dos gerentes de linha ainda veem seu trabalho como sendo construir de quadros de desempenho, garantir que os quadros estejam atualizados, recompensar os subordinados por bom desempenho e entregar problemas a algum grupo de trabalho (ou até mesmo a consultores) quando o desempenho não atinge o ritmo necessário em um longo período de tempo.

Essa é outra manifestação da crença de gerentes modernos de que podem gerenciar por resultados, sem realmente entender o trabalho da linha de frente de criação de valor, e podem delegar o trabalho crítico de gestão de definir contramedidas para os problemas – o que significa estabilizar cada processo de criação de valor – para outros. Deixe-me dar um exemplo.

Nos últimos anos, fiz muitas visitas à Empresa A, que está tentando uma transformação lean. E acho que é justo dizer que essa organização, agora, é lean na teoria. Mas, quando observo suas caminhadas de gerenciamento diário nas áreas e nos departamentos, ainda vejo a mesma coisa: os quadros de controle de produção diária e horária estão sempre atualizados, e a causa de cada déficit de produção está escrita no lado direito do quadro. E… os problemas são geralmente os mesmos dia após dia: falta de peças, peças mal ajustadas, tempo de inatividade pela mesma razão na mesma máquina. Então sempre pergunto: “Quem é responsável por resolver esses problemas?”. E sempre me dizem: “A equipe de excelência operacional, que está fazendo a análise de Pareto dos dados ao longo do tempo para decidir quais são os problemas mais importantes para se concentrar”. Enquanto isso, as operações têm déficits diários na produção enquanto os velhos problemas reaparecem, novos problemas surgem, e a empresa executa horas extras para atender a demanda dos clientes.

O que esses gerentes de linha deveriam estar fazendo então? Desenvolvendo suas habilidades para que possam entender o suficiente sobre o trabalho da linha de frente para ajudar as equipes de produção imediatamente a introduzir uma contramedida para estabilizar a produção e retornar ao ritmo. Se a contramedida funcionar, não haverá a necessidade de adicionar o problema à lista de Pareto. Apenas se o problema reaparecer e for necessário juntar dados complexos, ele será um candidato para uma investigação mais profunda de especialistas.

Essa lacuna da gestão no pensar sobre o trabalho – dando origem à “caminhada chata” de gestores olhando diariamente para os mesmos problemas enquanto não fazem nada - realmente entrou em foco em minha mente há alguns anos, quando um antigo especialista em STP da Toyota se juntou ao departamento de caminhadas pela manhã na Empresa A. Enquanto os gerentes de linha olhavam para um problema listado em um quadro, ele perguntou: “Por que vocês não encontram a contramedida para esse problema agora?”. Havia um olhar de descrença no grupo, com um gerente dizendo: “Mas o objetivo do quadro é sinalizar o problema para que a equipe de excelência operacional possa trabalhar nele mais tarde”. Felizmente, o veterano da Toyota persistiu e insistiu que a equipe de gestão visitasse o processo de fabricação da peça faltante em outro departamento. Em poucos minutos, tornou-se evidente que o problema era um compartimento faltando em um sistema de reabastecimento de dois compartimentos. Como resultado, a escassez de peças era inevitável. Em cinco minutos, o problema foi solucionado com a adição de um segundo compartimento. Nenhuma equipe de excelência operacional foi necessária. Não houve necessidade de consultar o falecido Valfredo Pareto. Não houve atraso no restabelecimento do desempenho estável.

Por que é tão importante para os gerentes achar contramedidas para os problemas em tempo real em vez de adiá-los? Porque essa é a chave para a criação de estabilidade básica em cada processo para que os gerentes possam gastar seu tempo melhorando o desempenho de verdade, em vez de medir o desempenho de processos quebrados sem parar. O que eu vejo de vez em quando é a abordagem exatamente oposta: As empresas começam com uma grande visão anual de como podem melhorar seus negócios por meio do planejamento hoshin (“Vamos tentar alguns kaikaku!”), mas os planos hoshin não podem ser implementados porque há muito caos nos sistemas existentes de criação de valor. Assim, os gerentes se concentram em melhorar esses sistemas através de falso kaizen, geralmente conduzido por equipes de colaboradores. Mas os resultados do kaizen (apenas retrabalho, e não melhoria acima do padrão anterior) não podem ser sustentados por causa do caos no processo diário de criação de valor (kaizen sobre o caos só cria mais caos). Então… os gerentes lutam ao longo do ano, conseguindo pouco, e depois começam de novo, jurando enquanto equipe de gestão no evento de planejamento anual fazer melhor e tentar mais. E o ciclo continua.

Para romper esse ciclo, peço-lhe que leia o livro de Jim – acho que vai se tornar um clássico lean – e abraçar o gerenciamento diário de forma devidamente compreendida. Esse salto no pensamento da gestão é fundamental para manter o progresso do movimento lean no ritmo, sustentando a estabilidade básica todos os dias para que possamos, então, fazer progressos sustentáveis através de kaizen e kaikaku em nossa jornada para nos tornarmos empresas lean.