Lean na SMC: “receita brasileira” para transformar uma empresa no mundo

Empresa é líder em soluções pneumáticas aqui e no mundo.

Com um portfólio de 12 mil produtos e 700 mil combinações – entre materiais eletropneumáticos, de vácuo, de instrumentação, de filtração e de controle de temperatura de fluidos –, seria natural para a SMC, uma das maiores empresas do mundo nesse setor, que a adoção do sistema lean na filial brasileira tivesse partido da matriz da companhia, no Japão.

Afinal, aquele país, como sabemos, é o berço do modelo Toyota, embrião do sistema lean. E a SMC é uma empresa referência mundial na fabricação de equipamentos para automação, presente, hoje, em mais de 80 países, com mais de 22 mil colaboradores.

No entanto, embora tenha origem japonesa, berço da gestão Toyota, a iniciativa recente de entrar numa jornada lean partiu justamente das lideranças e dos colaboradores brasileiros dessa companhia que, no Brasil, é líder do mercado e está centralizada numa planta em São Bernardo do Campo (SP), num parque fabril de 67.000 metros quadrados.

Foi lá, há cerca de dois anos, mais precisamente em 2022, que a SMC Brasil iniciou uma jornada que vem implementando de maneira sólida conceitos e práticas importantes da gestão lean pela organização, gerando, cada vez mais, resultados consistentes e sustentáveis.

As palavras entusiasmadas de José Teixeira Brandão Neto, Diretor-Presidente da empresa, dão a tônica dessa evolução. Segundo ele, o lean, em apenas dois anos, já gerou aumentos expressivos em produção, produtividade, redução de custos, de prazos, otimização de logística, além de flexibilidade, agilidade, entre diversos outros resultados, gerando ganhos locais e internacionais, transformando mentalidades e comportamentos de líderes e liderados.

"Toda essa otimização tem nos trazido enorme vantagem competitiva. Isso suporta nosso crescimento no Brasil. E faz com que nossa unidade brasileira ocupe, cada vez mais e melhor, um posicionamento estratégico importante na SMC mundial. Eu diria que o sistema lean foi muito além do que a gente estava esperando em curto prazo", comemorou o diretor-presidente da companhia (leia, ao final desse artigo, uma entrevista completa com o líder da SMC Brasil).

Resultados sem contratações e sem mais equipamentos e tecnologias

Os números não o deixam mentir. Com apenas dois anos de jornada, os resultados desse movimento já aparecem a olhos vistos nos quadros de gestão visual da empresa, principalmente em três indicadores que são estrategicamente essenciais para a SMC Brasil: volume de produção, produtividade e lead time.

Perspectiva do setor de produção da SMC Brasil: com lean, empresa já obteve, em apenas dois anos, aumentos significativos de volume produção e produtividade, além de diminuição de lead time, custos e estoques.

Só para se ter uma ideia, somente em 2022, ano em que começou a jornada lean, a empresa contabilizou um expressivo aumento de 40% na produtividade, considerando a produção de peças por hora. O incremento não parou. No ano passado, mais um novo acréscimo, desta vez de quase 14%, totalizando, nos últimos dois anos, um crescimentno de 60%.

E é claro que, se houve aumento de produtividade, ocorreu consequentemente um acréscimo no volume de produção, um recorde: em 2022, no primeiro ano do lean, uma elevação de 25%. E, igualmente, no ano passado, quase 30% de aumento, totalizando, em dois anos, um aumento de 57% no volume de produção.

Também impressionou a evolução do lead time que, na SMC Brasil, reúne tempo de processamento e de espera de peças. No início da jornada, foi projetada uma redução de 49%, meta ousada, disseram os executivos à época. No entanto, com menos de dois anos de jornada, metade disso já foi conquistada.

Perspectiva do setor de produção da SMC Brasil: com lean, empresa já obteve, em apenas dois anos, aumentos significativos de volume produção e produtividade, além de diminuição de lead time, custos e estoques.

“E é importante ressaltar que esses números superpositivos foram conseguidos sem qualquer acréscimo de pessoal, máquinas ou novas tecnologias. Isso é muito significativo e inédito na empresa. Foram frutos de uma mudança ainda inicial, mas já bastante relevante de gestão, mentalidades e cultura interna”, comemorou Marcello Brett, Gerente de Produção e Real State da SMC Brasil.

Jornada, passo a passo, com mais de 25 treinamentos...

Tudo começou com a disseminação necessária, entre os colaboradores, de fundamentos do lean. Por exemplo, a necessidade de revelar e eliminar desperdícios, a capacidade de resolver de problemas, atacando causas raízes por meio de soluções científicas, a mentalidade de buscar a agregação de valor em tudo o que se faz...

Empresa investiu fortemente em mais de 25 treinamentos, incluindo as principais essências do lean

Depois, veio a adoção de conceitos e práticas lean basilares: a gestão visual, a aplicação cotidiana dos 5Ss, o entendimento profundo sobre os sete tipos de desperdícios...  Em seguida, um trabalho prático e aprofundado utilizando o Mapeamento do Fluxo de Valor (MFV), acompanhado por um uso intensivo do Método A3.

Em paralelo, a empresa começou a estruturar a produção em “células”, baseadas no just-in-time. Também disseminou o uso do kanban, do PDCA e do Trabalho Padronizado. Iniciou uma sólida disseminação da “Liderança Lean”. Aliado a isso, começou a disseminação do Lean Process and Product Development (LPPD).

Tudo isso foi desenvolvido e aplicado num cronograma que já envolveu mais de 25 treinamentos e consequentes aplicações práticas. Desses, nove foram confiados aos consultores do Lean Institute Brasil (LIB), que se tornou um parceiro fundamental da empresa nessa jornada, dizem as lideranças da companhia. As ações apoiadas pelos consultores do LIB se concentraram em aprofundar, na organização, quatro entre os mais estratégicos conceitos e práticas do sistema lean: o método A3, o MFV, a Liderança Lean e o LPPD.

Empresa investiu fortemente em mais de 25 treinamentos, incluindo as principais essências do lean

Lean “make to order”

Tudo isso só foi possível devido a uma mudança na equipe de gestão que tornou possível à empresa abraçar o sistema lean. Tudo começou com a chegada na SMC Brasil do atual diretor-presidente, José Teixeira, que já tinha experiência e conhecimento conceitual e prático sobre lean. Ele, então, trouxe para a companhia Marcello Brett, atual Gerente de Produção e Real State, que foi contratado com o objetivo de iniciar uma reviravolta na gestão da organização.

“Havia uma necessidade urgente de um aumento significativo de produtividade e de volumes de produção, além de mudanças de mentalidades nos times. Após minha chegada, comecei a identificar ‘gaps’ na equipe e necessidades de treinamentos e de coachs com pessoas chaves da produção. E logo identificamos uma certa resistência à mudança”, lembra Brett.

Segundo ele, houve, então, a oportunidade e a sorte de trazer para empresa novos colaboradores que sempre trabalharam com a cultura lean. Com isso, de uma forma muito espontânea e natural, o foco em redução de desperdícios e melhorias processos começou aos poucos a se tornar algo a cada dia mais presente.

100% dos produtos da empresa, produzidos localmente, são “make to order”, o que exige flexibilidade e agilidade, um “prato cheio” para a gestão lean.

Naquele momento, relembra o Gerente de Produção e Real State, a empresa já sabia que tinha “dores” profundas, típicas das indústrias com gestão tradicional, que precisavam ser melhor entendidas e estancadas. Por exemplo, excessos de movimentações desnecessárias, de materiais e de pessoas, e baixas performances numa série de linhas de produção. E, principalmente, um baixo engajamento das equipes pela busca cotidiana da melhoria contínua, o que emperravam um melhor atendimento aos clientes.

Nesse contexto, é importante entender que 100% dos pedidos produzidos na SMC Brasil são classificados pela sigla MTO, o que significa “Make to Order”. Ou seja, são aqueles pedidos de itens fabricados sob demanda. Essa produção só se inicia quando as solicitações dos clientes são enviadas, validadas e confirmadas. Quem atua nesse modelo sabe que ele exige flexibilidade e agilidade, elementos de gestão que precisavam ser potencializados. Um prato cheio para a adoção lean.

100% dos produtos da empresa, produzidos localmente, são “make to order”, o que exige flexibilidade e agilidade, um “prato cheio” para a gestão lean.

“Sendo muito sincero, tínhamos uma ‘cultura de não mudar’, de não buscar a melhoria contínua e, consequentemente, de não eliminar desperdícios. Tudo isso afetava muito nosso lead time de produção e atendimentos dos pedidos”, confessa Brett.

Colaboradores da SMC Brasil fizeram diversas reuniões gerenciais para entender quais eram os problemas sistêmicos e como os conceitos e práticas lean poderiam mudar isso definitivamente.

O primeiro passo, então, foi iniciar um processo de identificação, inicial e embrionário, das “lacunas” que precisavam ser preenchidas. Para isso, durante os primeiros meses da jornada lean, a empresa estruturou uma reunião gerencial semanal com as lideranças, nas quais os problemas eram rotineiramente expostos e discutidos.

“Foi um processo inicial difícil, mas muito importante. Montamos, inclusive, um ‘book’ de problemas, de gargalos, de retrabalhos... enfim, de ‘gaps’. E começamos a relacionar, em cada um deles, quais seriam as ferramentas e/ou conceitos e práticas lean que deveríamos ter em funcionamento nas operações para sanar essas dificuldades. Todo esse material informativo foi estruturado em um quadro branco, com tudo exposto para todos”, relembra Brett.

Colaboradores da SMC Brasil fizeram diversas reuniões gerenciais para entender quais eram os problemas sistêmicos e como os conceitos e práticas lean poderiam mudar isso definitivamente.

A gestão visual, elemento fundamental da gestão lean, já começava a dar os primeiros passos e a entrar na mentalidade das pessoas. A partir desse conjunto de informações bases, foi gerado um documento “mestre” que detalhava quais eram os gaps que deveriam ser enfrentados. Baseados nisso, eles formularam um primeiro “A3 estratégico”, para entender, de maneira mais aprofundada e detalhada, os problemas e as possíveis contramedidas mais científicas e definitivas.;

Colaboradores passaram a fazer MFV, A3 e Gerenciamento Diário (GD), discutindo, juntos, causas raízes de problemas e possíveis contramedidas científicas, com base na gestão visual.

A3 ‘mãe’

Com apoio de consultores do Lean Institute Brasil (LIB), isso naturalmente gerou um "A3 mãe", que foi pensado para funcionar como uma espécie de "guia" da jornada lean. Intitulado "Projeto SSBRO do Sistema SMCBR de Operação", o A3 partiu do princípio de que era necessário melhorar o planejamento estratégico, a metodologia e os conceitos e práticas lean para transformar as operações, no sentido de se aumentar volume de produção, por meio de melhorias nas performances, na redução de custo e no aumento de "gross margin", um indicador financeiro que mede a rentabilidade da empresa.

Lean ajudou empresa a “enxergar” capacidade ociosa na fábrica de São Bernardo, abrindo mais possibilidades de crescimento.

Na elaboração do "estado atual" do A3, a companhia percebeu inicialmente que só ocupava 56% da capacidade de produção da planta de São Bernardo do Campo (SP). Com isso, conseguiu visualizar, de maneira mais precisa, pela primeira vez, uma capacidade ociosa de quase metade da unidade, o que já impressionou a equipe.

Nesse contexto, o propósito criado foi o de desenvolver um padrão de operação lean para que a companhia conseguisse, de maneira sustentável, aumentar a excelência operacional e o volume de produção, reduzindo desperdícios, entregando maior valor agregado e qualidade ao cliente com menor lead time. A empresa analisou esse desafio e concluiu que havia, na equipe, baixo conhecimento sobre os conceitos e práticas do sistema lean, o que impossibilitava saltos quantitativos e também qualitativos.

Lean ajudou empresa a “enxergar” capacidade ociosa na fábrica de São Bernardo, abrindo mais possibilidades de crescimento.

4 pilares: customers, people, flows e process

Por exemplo, havia custos incompatíveis com a demanda de produção. Era evidente a falta de indicadores mais apropriados e precisos. E não havia um Gerenciamento Diário (GD) ao estilo lean para, cotidianamente, checar as metas, os resultados, os problemas e as possibilidades de soluções. Também eram claras as baixas sinergias entre setores de Planejamento e Produção e ainda entre as áreas Comercial e de Logística de Produção. Com isso, ficou claro que havia amplas oportunidades para aumentar produtividade e utilizar uma enorme capacidade até então ociosa. Foram, então, estabelecidas uma série de contramedidas para se atingir um “estado futuro” lean. Por exemplo, treinamentos de conceitos e prática lean fundamentais para os times, que pudessem provocar um nivelamento de conhecimento e de informações entre todos, visando gerar, inclusive, maior engajamento e “senso de pertencimento” nas pessoas.

Esse “A3 mãe” fez nascer o “Sistema SMC Brasil de Operações”, resumido pela sigla SSBRO, que é como foi batizada, internamente, a jornada de gestão lean da empresa. Foram definidos quatro pilares para esse programa: "Customers", ou seja, o foco total nos clientes. "People", o que significa desenvolver as pessoas com base na mentalidade lean. "Flows", que é a busca pela excelência do fluxo de produção como um todo. E "Process", que tem como base "culpar os processos", mas jamais as pessoas.

"Registramos e temos divulgado intensamente, entre todos os colaboradores, que esse é agora o nosso sistema de gestão. E que ele exige um grupo de padrões, práticas e ferramentas relacionadas ao lean, adaptadas à SMC Brasil. Em outras palavras, é o jeito SMC Brasil de trabalhar. É a criação da nossa cultura lean na companhia", resumiu Brett.

Daniel Felipe de Oliveira, consultor e Head para Supply Chain e Logística do Lean Institute Brasil (LIB), explica que, nessa fase, também houve o início da construção de uma série de A3 individuais por toda a equipe de Engenharia Industrial e de Engenharia de Produto. Orientados pelos consultores do LIB, eles abriram A3s específicos para tratar de problemas pontuais do dia a dia.

Deu certo. A cultura do A3 pegou e tem “viralizado” na empresa. Tanto que o Gerente de Produção e Real State da companhia contabiliza que, hoje, há um grupo de 13 documentos A3 “rodando” pela organização. Segundo o executivo, alguns já com resultados parciais; outros, em fase de desenvolvimento, mas todos muito promissores.

“O mais importante é que a gente tem conseguido ‘contaminar’ as pessoas com o ‘vírus do A3’. Ou seja, tivemos êxito em fazer os colaboradores escreverem A3s, no sentido de entenderem o processo lean de analisar e atacar os problemas”, ressaltou Brett.

Mapear é preciso

Além desse "A3 mãe", os consultores do LIB apoiaram também a elaboração de um amplo Mapeamento de Fluxo de Valor (MFV), uma das bases de uma jornada lean. Foi uma consequência natural. Ao iniciar a implementação lean, um dos pontos importantes que mais chamou a atenção da empresa foi a falta de mapeamento dos processos. Principalmente nos que lidavam com orçamentos para projetos especiais. Consequentemente, isso era algo que, de diversas maneiras, afetava diretamente os clientes.

Segundo o Gerente de Produção e Real State, logo após a aplicação do MFV, em apenas dois dias, a redução de lead time foi inimaginável: de um “estado atual” com 83,9 dias para um “estado futuro” de 56 dias.

Segundo o Gerente de Produção e Real State, logo após a aplicação do MFV, em apenas dois dias, a redução de lead time foi inimaginável: de um “estado atual” com 83,9 dias para um “estado futuro” de 56 dias.

"Tínhamos muitas reclamações por parte do time comercial, principalmente pelo atraso no envio de orçamentos e entrega dos projetos finalizados, fase essa que envolve muitos fornecedores e exige diversos processos internos”, lembra Brett.

Então, de forma célere, a companhia organizou treinamentos e a aplicação do MFV. A ideia inicial foi mapear, passo a passo, toda a cadeia produtiva, para entender de maneira detalhada e aprofundada os gargalos, as oportunidades de ganhos e consequentemente melhorias do lead time. O Gerente de Produção e Real State conta que, conversando com a equipe, não foi difícil perceber que muitos não eram familiarizados com o MFV, principalmente no aspecto de como aplicar o conceito e buscar por melhorias tais como:

"Conversamos bastante e decidimos aplicar o treinamento de MFV para toda a equipe de operações. E essa foi uma das decisões mais acertadas que tomamos. Durante o treinamento, foi visível a surpresa das pessoas ao descobrirem essa prática lean. E à medida que iam aprendendo e desenhando o ‘estado atual’, no papel pardo e com post its, podíamos ver as ideias surgindo. E os comentários sobre como demoramos tanto tempo para perceber alguns pontos que eram de grande impacto para o nosso processo", ressaltou Brett.

Segundo o Gerente de Produção e Real State, o trabalho despertou uma enorme curiosidade, empenho e vontade no time em iniciar, o mais rápido possível, a elaboração do "estado futuro".  "Muitos colaboradores já tinham ideias, soluções e queriam contribuir para que tivéssemos um processo mais simplificado e rápido. Todos sabiam o desejo de nossos clientes. E, é claro, perceberam as oportunidades de ganhos que teríamos ", destacou Brett.

Segundo ele, surpreendente mesmo foi o resultado inicial, logo após a aplicação do MFV. Em alguns dias, a redução de lead time foi inimaginável: de um “estado atual” com 83,9 dias para um “estado futuro” de 56 dias. "Isso ‘apenas' com a aplicação do MFV. E, além disso e talvez o que é mais importante, tínhamos agora um time que entendia a importância desse conceito e prática lean. E muito disposto a aplicar as mudanças enxergadas", resumiu Brett.

Para ele, já ao final do treinamento, foi surpreendente perceber a rápida mudança de mentalidade que já se mostra 'contaminada' por uma nova cultura, uma forma diferente de pensar e planejar. “E era a cultura lean da SMC Brasil que estava nascendo", lembra o Gerente de Produção e Real State.

Daniel Felipe de Oliveira, Head para Supply Chain e Logística do Lean Institute Brasil (LIB), explica que essa fase resultou em dois mapas de fluxo de valor para duas famílias de produto. Isso permitiu construir um diagnóstico sólida e feito colaborativamente de um “estado atual”, uma proposta de “estado futuro” e um plano consistente de ação, de implementação, que está ainda em andamento, assim como a execução de uma série de A3s.

Liderança Lean

Com os treinamentos e a aplicação dos conceitos e práticas lean, como os A3s e o MFV, a empresa iniciou um processo mais profundo de planejamento estratégico, visando atingir um patamar diferenciado. “É claro que queríamos ser mais competitivos, superar a expectativa de nossos clientes e fornecer ao mercado de pneumática no Brasil uma forma diferente e muito mais ágil de produzir itens especiais”, resumiu Brett.

Nesse contexto, foi logo identificada, fruto do A3 e do MFV, uma necessidade bem específica de melhorar as mentalidades e comportamentos do time de liderança da companhia. “Tínhamos e temos pessoas tecnicamente excepcionais, mas que ainda precisavam se desenvolver no modelo lean de pensar e agir, até para que pudessem disseminar de maneira eficiente os conceitos e práticas lean por toda a empresa”, explicou Brett.

Então, consultores do LIB iniciaram um trabalho de disseminação da “Liderança Lean”. A ação foi capitaneada por Luciana Gomes, Head para Bancos e Varejo do LIB, com apoio de Flávio Picchi, Senior Advisor, e Mário Ferrari, Senior Lean Coach, que atuaram em temas específicos desse tema.

Nas imagens, Picchi e Ferrari, consultores do LIB com décadas de experiência em liderança lean, lapidam esse conceito e prática junto ao time de líderes da SMC Brasil

Luciana conta que a equipe LIB apoiou os colaboradores da SMC na estruturação de “Planos de Desenvolvimento Individuais em A3”. A partir daí, Ferrari e Picchi detalharam suas experiências em liderança, incluindo como um líder precisa agir na elaboração do A3, qual deve ser a prática do líder na ida ao gemba e as atitudes de um “engenheiro chefe”.

A ação impactou os colaboradores: "Percebi que liderar é saber ouvir as pessoas. Então, passei a tentar aprimorar minha comunicação com eles de uma forma mais simples e objetiva. Para gerar decisões estratégicas que melhorem a eficiência da equipe", reconheceu Ramon Nascimento, líder de Usinagem.

Já Luiz Alberto, líder de Painéis, disse que a imersão na “Liderança Lean” o fez enxergar de maneira mais clara pontos que ele já sabia que precisava evoluir como líder e até em lacunas que ele desconhecia. "Por exemplo, não subestimar a capacidade dos liderados, não ter medo de que algo possa sair errado, pois isso faz parte do processo, escutar mais do que falar, deixar o orgulho de lado... Porque sempre tem alguém que pode lhe ensinar algo novo", ressaltou.

Também Everton Jones, líder de Montagem, comemorou: "Essa ação de liderança lean foi fundamental para agregar ainda mais valor ao meu conhecimento e me preparar para os novos objetivos e resultados, junto com a minha excelente equipe de montagem."

Entusiasmado, o Gerente de Produção e Real State da empresa qualificou essa ação como um “divisor de águas” na SMC Brasil. “Porque atingimos tanto colaboradores em posição de liderança como outros que ainda não exercem isso, mas que, acreditamos, podem ser futuros líderes; são lideranças em potencial e que precisamos que comecem a se desenvolver já, mas do jeito lean”, enfatizou Brett.

Segundo ele, foi gratificante presenciar as mudanças de mentalidades de alguns durante os treinamentos ou alguns dias depois. “Claramente começamos a observar o esforço para mudar o mindset e para disseminar o lean pela empresa”, disse Brett.

Nessa ação, Picchi, consultor e senior Advisor do LIB, trabalhou com colaboradores as essências da “Liderança Lean”. Ele conta que nessa fase foi muito interessante um exercício realizado no gemba da empresa, trabalhando a ideia de que um líder lean precisa, antes de tudo, desenvolver solucionadoras de problemas.

"Mostramos, na prática, que uma liderança lean precisa 'ver com os próprios olhos'. Incentivar a revelação de problemas e a busca de soluções, sempre de maneira colaborativa. Escutar, ensinar, apoiar, aprender e desafiar os liderados, mas com foco em desenvolver pessoas", resumiu Picchi.

Para Mário Ferrari, senior Lean Coach do LIB que também apoiou essa imersão de liderança na empresa, foi essencial internalizar nas equipes da SMC Brasil a importância da liderança com foco no Lean Transformation Framework (LTF).

Segundo Flávio Battaglia, presidente do Lean Institute Brasil (LIB), o LTF é, hoje, o principal modelo de implementação da gestão lean numa organização. Ele sugere cinco dimensões fundamentais, que precisam ser consideradas sempre, para que as melhorias sejam mantidas estáveis ao longo do tempo e evoluam: propósito, processo, pessoas, sistema de gestão e liderança, além do pensamento básico.

Legenda da foto: Equipe multidisciplinar de colaboradores da SMC Brasil recebe certificado de um dos treinamentos sobre lean: do aprofundamento conceitual à aplicação prática, sempre com resultados.

Legenda da foto: Equipe multidisciplinar de colaboradores da SMC Brasil recebe certificado de um dos treinamentos sobre lean: do aprofundamento conceitual à aplicação prática, sempre com resultados.

“Ou seja, é necessário agir, nas ações de liderança, com base no LTF, resolvendo problemas situacionais, usando as ferramentas lean e envolvendo as pessoas nesse processo. É isso que pode consolidar um modelo de gestão lean de maneira mais assertiva em qualquer organização”, ressaltou também Mário Ferrari.

Para o Gerente de Produção e Real State da SMC Brasil, a ação para evoluir a liderança da empresa feita pelos consultores do LIB foi muito agregadora. Passados alguns meses, ele diz já ver um time diferente no cotidiano da companhia: mais maduro, preocupado com os problemas dos liderados e com suas ações de resolução. Uma equipe de líderes que consegue se colocar no lugar das pessoas e que avalia situações com calma; que separa os indivíduos dos processos e que usa um raciocínio mais lógico para revelar, discutir e resolver os desvios.

“Contaminação” lean

Todo esse conjunto poderoso – a disseminação de conceitos básicos do lean, o entendimento e utilização prática de práticas poderosas, como “A3 mãe”, um detalhado MFV e treinamentos robustos da “Liderança Lean... – estão “contaminando” cada vez mais a gestão lean pela SMC Brasil.

Tanto é verdade que, mesmo em pouco tempo de jornada, cerca de dois anos, tudo isso já é utilizado, hoje, de maneira ampla em seis setores da companhia: Usinagem e Montagem de Produtos Pneumáticos, Planejamento de Produção de Materiais, Engenharia de Processos, Engenharia de Projetos, Qualidade e Manutenção Industrial e Predial.

O Gerente de Produção e Real State da SMC Brasil destaca que as áreas de Usinagem e Montagem de produtos pneumáticos, assim como as de Planejamento de Produção e Materiais, são as mais desenvolvidas na jornada lean. “São setores que facilmente você encontra os conceitos lean e muitas ferramentas que aplicamos sendo usadas na prática. Não por acaso, são nelas também que temos o maior retorno de produtividade; é nítido o aumento de performance, a mudança de mentalidades e a forma lean em que a liderança encara as dificuldades e orienta os times.”

Unindo Brasil e Japão com LPPD

João Paulo Moreira, gerente de Transformação Digital Lean do LIB, que também apoio a jornada na empresa, orientou equipes da companhia no entendimento e desenvolvimento do Lean Process and Product Development (LPPD), nome dado ao desenvolvimento de produtos e processos sob a ótica do sistema lean.

Moreira explica que a SMC Brasil tem uma característica diferente e desafiante com relação a isso. Segundo o consultor, uma parte do desenvolvimento de produtos é importada da matriz japonesa. E outra é desenvolvida aqui nas terras brasileiras. Nesse contexto, o objetivo foi disseminar o entendimento e a prática do LPPD no sentido de tornar ambos os processos o mais lean possível.

Parte da equipe SMC Brasil em frente à sala obeya da empresa: local de discussões aprofundadas e científicas sobre problemas, causas raízes e contramedidas.

“Trabalhamos tanto com o time que desenvolve as soluções aqui no Brasil quanto com a equipe que ‘importa’ parte disso. Para que todos tenham foco total no cliente, buscando entender as causas raízes dos problemas e as soluções definitivas”, resumiu Moreira.

Segundo ele, o foco do trabalho com o LPPD foi, em primeiro lugar, reunir um time multidisciplinar para trabalharem juntos, unindo, pela primeira vez de maneira lean, as equipes de Engenharia, de Desenvolvimento de Produtos, de Compras e de Manufatura.

Então, todos começaram a trabalhar juntos para entender como utilizar o design thinking e o lean inception, no sentido de desenvolver produtos e processos sem desperdícios, com foco numa cadência suave, sem "gargalos" ou retrabalhos, de acordo com o fluxo puxado. Em paralelo, passaram a estruturar e a utilizar cotidianamente uma sala obeya, com foco em desenvolvimento de projetos.

Parte da equipe SMC Brasil em frente à sala obeya da empresa: local de discussões aprofundadas e científicas sobre problemas, causas raízes e contramedidas.

Transformação cultural

Para o Gerente de Produção e Real State da SMC Brasil, uma das principais transformações de toda essa jornada até aqui foi a cultural. Segundo ele, as pessoas passaram a “enxergar” a empresa de maneira diferente. “Estamos disseminando cada vez mais uma nova mentalidade que não existia, pelo menos da maneira como é agora: de enxergar os desperdícios e buscar oportunidades de melhorias”, ressaltou Brett.

Segundo ele, o lean agregou conhecimento e uma forma diferente de ver situações que antes eram vistas como normais ou que não tinham alternativas. Essa quebra de paradigma foi um divisor de águas, para que intensificar um amadurecimento das equipes e para o desenvolvimento individual.

Para o Gerente de Produção e Real State todo esse processo de jornada lean, embora ainda inicial, com apenas dois anos, já conseguiu posicionar e consolidar a SMC Brasil como a líder de vendas no mercado pneumático brasileiro. “Os ganhos e benefícios que trouxemos aos nossos clientes, com redução de despesas, diminuição de lead time, flexibilidade no processo produtivo e uma cultura que criou um time e uma unidade focada em resultados, foram essenciais nesse processo”, disse Brett.

Segundo ele, após esse primeiro movimento que já tornou ativo o sistema lean nos setores ligados diretamente à produção, a empresa já começa um movimento de contaminação lean também para as áreas administrativas, iniciando os preparativos para dar o próximo passo em direção ao lean office. Para Brett, uma empresa que não tem foco na implementação lean está perdendo preciosas chances de garantir, mais do que a sobrevivência, o sucesso em mercados cada vez mais competitivos.

Entrevista pingue-pongue:

‘Nossa jornada lean está fortalecendo a SMC Brasil aqui e também no mundo’, explica diretor-presidente da empresa

José Teixeira Brandão Neto, Diretor-Presidente da SMC Brasil, detalha na entrevista a seguir porque tem se mostrado altamente estratégica a jornada lean da empresa no país que, em cerca de dois anos, gerou mais de 57% de aumento de produção, mais de 60% de incremento de produtividade, além de diversos outros resultados, como redução de custos, otimização de logística e transformação das mentalidades e da cultura de líderes e liderados.

Lean Institute Brasil (LIB) - Qual é a importância estratégica do sistema lean, hoje, na SMC Brasil?

José Teixeira Brandão Neto, Diretor-Presidente da SMC Brasil – Ele é extremamente importante. Principalmente na parte da produção. A SMC tem um plano mundial chamado Business Continuity Plan (BCP), no qual “abrimos” nossa produção para vários locais do mundo. Para que nossos clientes, em todo globo, tenham segurança de, se uma unidade SMC de alguma parte do mundo, por uma catástrofe ou algo parecido, não der andamento a um fornecimento, outra filial dará conta imediatamente. Isso já vem acontecendo. E a nossa unidade do Brasil é um ponto importante nesse plano. Hoje, o Brasil é um país estratégico na produção mundial da SMC. E o sistema lean está totalmente ligado a isso, para suportar uma estratégia de crescimento sustentável da produção não só no Brasil, mas, se necessário, também no mundo, fruto da redução de custo, incremento de produtividade, qualidade e competitividade.

LIB – Nesse contexto, quais resultados já obtidos com lean você destacaria na SMC Brasil?

JTBN – Tivemos um aumento absurdamente alto de volume de produção já no primeiro ano de jornada, em 2022, e um novo aumento também expressivo em 2023. Estamos falando de um incremento acumulado de mais de 57%. E sabemos que vamos crescer agora também em 2024. E quando falamos em produtividade, esse crescimento acumulado, de 2022 e 2023, já passou de 60%. E continuamos crescendo. E para isso não tivemos de fazer nenhuma contratação, nem investimento em equipamentos ou tecnologia. Isso demonstra o quanto o sistema trouxe de benefício. Além disso, estamos tendo uma forte redução de custo, de 15%, somente neste ano. Outro resultado extremamente estratégico foi a redução do prazo de entrega. Hoje, há produtos que conseguimos produzir em até seis horas. O cliente faz o pedido, e a peça é produzida e entregue no mesmo dia. Antes, dependendo do tipo de peça, poderia demorar até seis dias. Então, o nível de produtividade alterou da água para o vinho. Essa otimização do prazo de entrega nos trouxe enorme vantagem competitiva. Porque muitas vezes o cliente está lá com problema de manutenção e ele precisa da peça com urgência, não pode esperar. E temos produzido com agilidade e flexibilidade, no sentido de fazer adaptações, alterações que o cliente por vezes demanda. Eu diria que o sistema lean foi muito além do que a gente estava esperando em curto prazo.

LIB - Que setores da SMC Brasil vêm se sobressaindo nesse processo?

JTBN – Com certeza, a produção. Porque nós crescemos demais em vendas nesses recentes quatro anos, um crescimento muito significativo. Hoje, somos líderes mundiais e no Brasil. Isso é um motivo de orgulho. E o sistema lean está nos ajudando e muito a suportar esse crescimento. Também em nossa logística. Ela passou de 4 mil metros quadrados para mais de 8 mil de área, em um ano e meio. Isso porque o nosso crescimento está sendo de dois dígitos a cada ano. E o coração disso tem sido a produção; e o pulmão, a logística. Para você ter ideia, nosso nível de assertividade em “colocar produto na caixa” é de 99,6%.

LIB - Como você tem percebido as reações dos colaboradores a essa transformação?

JTBN – O mais interessante disso é ver, nos olhos do pessoal, o orgulho de fazer parte disso. É um diferencial, gera motivação enorme. Sabemos que o turnover das indústrias é grande. E o nosso, hoje, é baixo. Porque o lean engajou o pessoal. O colaborador se sente parte do projeto, e aí ele muda completamente. Há um envolvimento muito forte. Esse é um dos fatores do sucesso, por termos implementado tão rapidamente e com resultados tão fortes.

LIB - Você tem percebido mudanças profundas nas lideranças da SMC Brasil?

JTBN – Nossas lideranças se engajaram muito no projeto. Acho que essa cultura está sendo enraizada. São apenas dois anos de implementação. É um tempo curto. No entanto, nossas lideranças estão ouvindo mais os liderados. Porque saber ouvir é muito importante. E outro ponto que temos percebido em nossas lideranças é como melhoraram no processo de resolução de problemas, de maneira mais ágil. Isso é extremamente importante. Além disso, outra coisa que percebi é o desdobramento da estratégia, por parte dos líderes, para suas equipes. E como isso precisa ser feito com base no respeito, na confiança, e não em apenas dar ordens. Porque quando o líder simplesmente impõe, as pessoas vão seguir pelo medo. Esse não é líder, esse é chefe. E creio que temos mudado isso também. Há cerca de três anos não era assim. Então, a gente evoluiu bastante. As pessoas estão compartilhando e discutindo mais os problemas de maneira conjunta. E não enxergam as críticas como destrutivas, mas como construtivas.

LIB - Quais foram as “dores” que motivaram a empresa a adotar o sistema lean?

JTBN – Tudo começou, ainda no início da pandemia, quando assumi a direção da SMC Brasil, que é uma empresa de origem japonesa. Em termos mundiais, ela é muito forte financeiramente. Não há nenhuma indústria do tipo que está em nossa frente. E nós tínhamos e temos ainda alguns objetivos estratégicos muito importantes na SMC Brasil. Somos uma das subsidiárias estratégicas da SMC mundial. Estamos hoje no “top 30” das 84 operações da SMC no mundo. E nós tínhamos problemas que eu percebi logo que entrei na área de produção. Primeiro que precisávamos ter um crescimento de produção local. Tínhamos problemas de custos. Também desafios de produtividade. Então, decidimos fazer um investimento grande em lean, com treinamentos para toda a equipe. Temos uma vantagem porque o nosso parque fabril é similar ao do Japão. Temos máquinas de primeira linha que suprem um crescimento muito maior do que a gente necessita. Temos toda infraestrutura necessária. E não era necessário um trabalho de infraestrutura, mas, sim, um trabalho de evolução do capital humano, do conhecimento, de adoção de novas metodologias. Então, decidimos por fazer esse investimento em lean.

Legenda da foto: para diretor-presidente, lean foi necessário para empresa ir “além da tecnologia”, melhorando, com relação à gestão, capital humano e conhecimento sobre lean

LIB - Como foi o seu primeiro contato com o sistema lean?

JTBN – Eu atuava numa multinacional alemã e por convite de um headhunter resolvi sair da empresa anterior e assumir a liderança da SMC Brasil. E naquela multinacional alemã eu já tinha tido um contato inicial com o sistema lean, participei de treinamentos... Então, quando eu cheguei na SMC, eu já tinha na mente, de maneira clara, que o lean é inevitável. E foi uma quebra de paradigma porque o investimento não é baixo. Só que ele é um investimento extremamente estratégico. Eu não tenho preocupação quanto ao foco na inovação. Já é algo muito forte na SMC. Investimos 8% do faturamento em inovação, muito acima do que o mercado concorrente investe, que é cerca de 2% a 2,5%. Somos benchmark mundial em inovação. Tanto que lançamos hoje 10 produtos novos por mês, cerca de 120 por ano. Por isso, ouvimos muito o cliente. Então, minha preocupação não era tanto com nossos produtos, pois além dele ser “top” em qualidade, ele é “top” em inovação. No entanto, eu foquei mesmo na gestão, que é algo extremamente estratégico e que precisávamos melhorar. E eu estou muito feliz porque estamos conseguindo transformar a gestão em todos os níveis.