Jim: Treze anos atrás, quando abri as portas do Lean Enterprise Institute, eu achava que uma organização não governamental tinha fortes motivos para oferecer conselhos práticos, assim como liderança intelectual, aos gerentes encarregados de tentar aplicar a mentalidade enxuta pelo mundo. Minha ideia era reunir as ferramentas necessárias em formatos simples e objetivos, criar maneiras de ensinar como usar essas ferramentas em workshops e seminários, fazer reuniões periódicas para compartilhar ideias e estimular as pessoas, e progredir continuamente apresentando novas ideias para novas condições. Desde a sua fundação, acredito que o LEI tem desempenhado um papel importante em fazer a mentalidade enxuta avançar.

Desde o começo, eu sabia que o LEI não era trabalho de uma pessoa durante alguns anos, e que nós precisávamos de colaboradores que um dia pudessem assumir e seguir em frente. Por isso, uma das primeiras coisas que fiz no verão de 1997 foi convidar John Shook, então diretor do Japan Technology Management Program da Universidade de Michigan, para trabalhar no LEI como meu vice. Com sua experiência como primeiro gerente Americano na Toyota do Japão, que ajudou a disseminar o sistema administrativo da Toyota por todo o Pacífico, John tinha a combinação ideal de conhecimentos profundos e experiência prática para um dia me substituir.

Como era de se esperar, John não aceitou. Ele tinha outros projetos em mente e sugeriu que ajudaria o LEI a apresentar os conceitos lean fundamentais e as ferramentas úteis para a comunidade Lean que estava em franco desenvolvimento. Então John, junto com Mike Rother, introduziu o mapeamento do fluxo de valor  como uma ferramenta simples e prática que em breve viria a se transformar no manual LEI, Aprendendo a Enxergar, nosso primeiro best seller. À medida que os anos se passavam, eu continuava insistindo para que ele viesse trabalhar comigo. E ele sempre sugeria outros projetos, dos quais o mais notável foi a sua explicação excepcionalmente lúcida da administração enxutae do processo A3 em Gerenciando para o aprendizado. Ao longo dos anos, John participou também de muitos cursos e conferências, inclusive oferecendo suporte a vários membros da Lean Global Network no mundo todo.

Há cerca de um ano, depois de começar a ampliar o escopo do LEI, passando a aplicar as ferramentas lean à administração lean, eu me dei conta de que era hora de "dar um novo objetivo" ao Instituto para a próxima fase de sua vida. Eu me propus a fazer isso, lembrando que, de acordo com nosso mantra LEI, em primeiro lugar está o objetivo, em seguida os processos para se alcançar esse objetivo e, depois, pessoas empenhadas em conduzir o processo necessário para atingir o objetivo. Mas logo parei para me fazer uma simples pergunta: "Por que eu deveria liderar um processo de pensamento estratégico sobre a orientação futura do LEI quando estou praticamente me aposentando?" A resposta óbvia era de que eu não deveria. Ao contrário, eu precisava transferir essa tarefa e a próxima fase do LEI para um novo líder.

Então, pedi ao John que me substituísse em vez de ser meu vice. E, por fim, era chegada a hora certa de fazer o pedido certo. Desde fevereiro, estamos envolvidos na tarefa de passar adiante o bastão da liderança. Para isso, inspiramo-nos no pensamento de Taiichi Ohno, o arquiteto do Sistema Toyota de Produção, que costumava se referir a passar o bastão como uma tarefa fundamental nos processos de criação de valor e que requer vários participantes. (Veja "The Skill of Passing the Baton" em Toyota Production System de Ohno).

Ohno observou que trabalhar de acordo com um fluxo de valor é quase sempre um processo de equipe. Uma vez que nenhum participante consegue chegar sozinho ao fim de uma corrida, é preciso passar o bastão para os colegas. Ele observou que, em corridas de revezamento (nas quais os corredores têm zonas definidas onde devem fazer a transferência do bastão, ao contrário de natação e outros tipos de revezamento em que o concorrente anterior deve chegar a um ponto específico antes que o próximo concorrente comece a se movimentar), os corredores devem criar um método de passar o bastão sem derrubá-lo e, ao mesmo tempo, aumentar a velocidade de ambos os corredores e, consequentemente, o sucesso da equipe. Então Ohno perguntou o que os empregados poderiam aprender com os corredores.

Uma ideia fundamental era "trabalho em equipe de ajuda mútua", em que os membros do grupo apoiam-se uns aos outros. Por exemplo, de que forma um corredor que esteja esperando a próxima etapa da corrida reagiria e ajudaria um colega da etapa anterior que estivesse tendo dificuldades, passando o bastão da forma adequada. A ajuda que o próximo corredor pode oferecer está ilustrada abaixo em desenhos preparados pelo nosso amigo Toshiko Narusawa, co-autor com John de Kaizen Express.

Ao aplicar esse exemplo de fábrica a uma situação de liderança do LEI, há muitos meses John vem me ajudando cada vez mais nas minhas tarefas, de forma a garantir uma transferência perfeita e, ao mesmo tempo, manter o ímpeto do LEI.  E eu, de alguma forma, continuarei a prestar ajuda mútua ao John ao longo do caminho.

Ontem nós trocamos de lugar na reunião do conselho do LEI e passamos o bastão. John é o novo CEO e presidente do Lean Enterprise Institute, e eu assumi o cargo que era dele, o de consultor sênior. Obviamente, é preciso lembrar que os adeptos da mentalidade enxuta nunca se aposentam ou desaparecem. Apenas continuam a encontrar novas formas de contribuir para a Comunidade.

Isso significa que é hora de renovação e que o bastão agora está nas mãos do John para o novo trecho da jornada. Porém, ao transferir o bastão e antes de passar a palavra ao John, permitam-me tomar alguns mais minutos para agradecer aos membros da Comunidade e aos leitores dessas cartas virtuais por todo o apoio e ajuda que recebi durante esses 13 últimos anos. Juntos, acho que nós trilhamos mais um pouco do caminho em direção à montanha lean.

John: Eu estou encantado e honrado, e um tanto surpreso por me ver aceitando o desafio de conduzir o LEI à sua próxima fase.

O cenário lean mudou muito desde que o Jim criou o LEI 13 anos atrás. Da ênfase inicial em ferramentas enxutas que visava à eliminação dos desperdícios em empresas de manufatura, o enfoque foi gradualmente mudando para os princípios, sistemas e práticas subjacentes de administração que geram sucesso sustentável em qualquer tipo de organização. A administração, seja lá o que isso for, tem sido o foco do LEI ao longo dos últimos anos. Espero que esse continue sendo o foco, embora não seja nossa intenção abandonar nossas raízes que derivam da preocupação profunda sobre como as pessoas fazem as coisas, como os indivíduos fazem seu trabalho e como as empresas atingem suas metas.

Porém, mais que ensinamentos tangíveis, talvez a maior contribuição do Jim tenha sido transmitir a um número enorme de indivíduos o estímulo, no sentido literal do termo, dando-lhes a coragem para tentar coisas novas. Ou tentar fazer coisas antigas de formas diferentes. Eu não sei se existe outra forma mais forte de mostrar respeito do que oferecer esse estímulo.

Sem o estímulo do Jim, certamente eu não estaria aqui no Lean Enterprise Institute. Provavelmente, eu não teria tido a coragem de sair da Toyota muitos anos atrás para descobrir novas formas de explorar tudo o que eu aprendi ou a que estive exposto na Toyota.

Talvez nem seja preciso dizer isso, mas acho importante deixar claro que eu não vou tentar ser o Jim. Ninguém conseguiria, e eu não vou nem mesmo tentar. O Jim é capaz de reduzir questões complexas a elementos essenciais e colocar os problemas em um contexto e uma linguagem que nos permitem concentrar as energias naquilo que é possível fazer AGORA. Farei o que estiver ao meu alcance para  transformar as questões complexas em problemas que podemos tentar resolver, condições que possamos melhorar, desafios que possamos explorar e com os quais possamos aprender. Ao contrário do Jim, provavelmente farei muito mais perguntas para aprender do que dizer a vocês o que fazer.

O Jim está passando um bastão para mim. Mas, vocês – membros da nossa comunidade – também são membros de nossa equipe. À medida que, juntos, enfrentarmos o desafio de implementar o método lean sustentável em todas as áreas de trabalho, espero que possamos oferecer apoio uns aos outros como uma enorme equipe de auxílio mútuo - trabalhando e explorando juntos como uma Comunidade de prática e aprendizado.

Até o próximo mês,
John