Lean Institute Brasil

Como funciona a metodologia Lean?

A metodologia Lean funciona a partir de um princípio central: criar valor para o cliente com o menor desperdício possível. Isso significa repensar continuamente os processos de trabalho para eliminar atividades que não agregam valor. Por meio da observação no Gemba (o local real onde o trabalho acontece), líderes e equipes identificam oportunidades de melhoria com base em dados reais e participação ativa. A aplicação prática envolve o uso de métodos como PDCA, resolução estruturada de problemas e desenvolvimento de pessoas para alcançar melhorias sustentáveis em desempenho, qualidade e tempo de resposta.

Quais as principais ferramentas da metodologia Lean?

A metodologia Lean é sustentada por um conjunto de ferramentas que ajudam a diagnosticar, analisar e melhorar os processos. Entre as principais estão:

Cada ferramenta contribui para aumentar a eficiência, reduzir desperdícios e engajar as pessoas na melhoria contínua.

Treinamento Lean, vale a pena?

Sim, investir em treinamento Lean vale muito a pena — e pode ser decisivo para o futuro de uma organização. Mais do que um conjunto de ferramentas, o Lean representa uma mudança de mentalidade, promovendo o pensamento científico, a melhoria contínua e o respeito pelas pessoas. Um bom treinamento capacita profissionais a identificar problemas, estruturar soluções e gerar resultados concretos. Além disso, fortalece a cultura de aprendizado e colaboração, desenvolvendo líderes capazes de transformar realidades. Em um cenário cada vez mais competitivo, formar pessoas para enxergar, pensar e agir de forma Lean é um diferencial estratégico.

Como o método Lean ajuda empresas?

O método Lean ajuda empresas a focar no que realmente importa: gerar valor para o cliente e eliminar desperdícios. Isso se traduz em melhorias na produtividade, na qualidade dos produtos e serviços, na agilidade das entregas e na redução de custos operacionais. Além disso, promove um ambiente mais saudável e colaborativo, no qual os times têm clareza sobre os objetivos e atuam com autonomia e responsabilidade. Empresas que aplicam o Lean de forma estruturada obtêm ganhos sustentáveis, adaptando-se mais rapidamente às mudanças do mercado e fortalecendo sua competitividade.

Como contratar uma consultoria Lean?

Contratar uma consultoria Lean com o Lean Institute Brasil é um processo direto e baseado em parceria. Tudo começa com a compreensão do contexto e dos desafios estratégicos da sua organização. A partir disso, desenvolvemos uma proposta personalizada, que pode incluir diagnóstico, definição de objetivos, planos de ação, capacitação prática de times e acompanhamento no Gemba. Nossa atuação é colaborativa e prática, com foco no desenvolvimento de líderes e na geração de resultados reais e sustentáveis. Entre em contato para agendar uma conversa e entender como podemos apoiar sua jornada Lean.

Por que aumentar a eficiência operacional da empresa?

Aumentar a eficiência operacional é uma virada de chave estratégica para empresas que desejam crescer de forma sustentável. Ao eliminar desperdícios, equilibrar recursos e alinhar processos ao que realmente gera valor, a organização se torna mais competitiva, reduz custos e melhora a experiência do cliente. Além disso, equipes mais engajadas e alinhadas ao propósito do negócio tendem a entregar mais, com menos retrabalho e sobrecarga. A eficiência operacional, quando bem conduzida, não é apenas uma meta — é o caminho para a excelência em gestão.

  1. Home
  2. Artigos
  3. Propósito, Processo, Pessoas
ESTRATÉGIA E GESTÃO

Propósito, Processo, Pessoas

A idéia simples do Dr. Womack para analisar empresas – Propósito, Processo, Pessoas – a esta altura é familiar para vocês. Eu venho me divertindo cada vez mais com isso desde que ele apresentou sua idéia pela primeira vez durante discussões informais do “ponto de vista do LEI“ e sua  introdução subseqüente da mesma na sua e-letter de junho de 2006.

Eu a utilizei na minha coluna para explorar a pergunta que frequentemente ouço sobre "Por que a GM não aprendeu com a NUMMI?" Minha resposta a essa pergunta continua sendo que a GM na verdade aprendeu muito mais do que a maioria das pessoas imaginam sobre o processo, mas não foi muito longe na parte de pessoas. Quanto ao propósito, sugeri que talvez a Toyota e a GM sempre tiveram propósitos diferentes e que além disso talvez o propósito não seja algo que você simplesmente aprenda.

Então, decidi que seria interessante apresentar um modelo simples. Todos conhecem a casa do TPS. Bem, aqui está a “balança” dos 3Ps do LEI. Talvez não seja perfeita. A idéia que eu estava tentando transmitir era que uma empresa lean é um sistema sócio-técnico. A teoria STS já existe há muito tempo e eu gosto de me referir à Maneira Toyota como um sistema sócio-técnico anabolizado. Você tem que trabalhar TANTO o lado social COMO o do processo para obter sucesso nele. Ele tem que ser um sistema total integrado e equilibrado.

O que eu gosto na idéia de retratar o modelo como uma balança é que isso enfatiza o fato de que os dois elementos – processo e pessoas – devem estar em equilíbrio. E devo dizer que acho que as empresas nunca entendem isso direito. Elas podem falhar em ambas as direções, no lado social ou no lado técnico, mas sempre erram para um lado em detrimento de outro.

Como vocês podem ver no modelo, eu substitui “Pessoas” por “social“ e “Processo“ por “técnico“. Isso parece funcionar.

E a administração tem como papel equilibrar os dois. Claro, “administração “ também são pessoas, então você poderia dizer que o modelo é um tanto temeroso a esse respeito. Mas parece funcionar para mim.

Então, como sua empresa é representada nessa balança? Para qual lado ela está pendendo?

Eu pergunto “para qual lado está pendendo?” porque estou apostando que ela está inclinada para um lado ou para o outro.

No meu ponto de vista, quando a “melhoria contínua“ começou, a ênfase inicial estava fortemente focada no lado social. Grupos, trabalho em equipe, delegação de poderes e tudo isso. Soava e parecia bom. Mas muitas dessas empresas nunca FIZERAM nada. E as empresas se perguntam por que não obtiveram resultados.

Então, tivemos o desequilíbrio na direção oposta. As empresas colocaram ruidosamente as ferramentas e processos em vigor, o envolvimento dos trabalhadores e entendimento dos funcionários que se danassem. Dessa forma, tivemos conselhos andon (conselhos andon muito caros) em vigor, mas posteriormente desativados, e sinais kanban colocados, sem qualquer resultado (literalmente – eu já vi isso, você também). E as empresas se perguntavam por que não obtinham resultados sustentáveis.

Podemos identificar essas tendências no decorrer do tempo – nos últimos 20-30 anos. Mas o que é mais interessante e perturbador – porém uma analise útil – é que mesmo hoje as empresas estão divididas entre estes dois grupos: empresas sociais e empresas técnicas.

É o equilíbrio que faz a diferença. O equilíbrio integrado. A Toyota – quando está atuando como a Toyota de alto desempenho que conhecemos tão bem – faz isso direito. Ela consegue ser AMBAS.

Para voltar ao ponto de partida, cabe à administração equilibrar essas forças. Mas a administração – os gerentes – só pode fazer isso com sucesso dependendo de quão bem consegue alinhar as forças com o propósito básico da empresa.

Suponha que uma empresa seja realmente a única a fazer isso no curto prazo. Ganhar o máximo de dinheiro que puder, o mais rápido que puder. Como será o equilíbrio?

Então, como sua empresa está representada? Como é o equilíbrio? A administração está trabalhando nisso? O propósito permite isso? O propósito ao menos encoraja isso? Isso faz a diferença? Aposto que sim.
Publicado em 27/04/2009

Planet Lean

The Lean Global Network Journal

Planet Lean - The Lean Global Network Journal