Sério sobre estratégia

Estávamos presentes em uma apresentação de estratégia muito clara em uma empresa de terceira geração. Havia metas estratégicas, objetivos-chave, batalhas que precisavam ser vencidas e planos de ação. Seguia o clássico modelo estratégico com base no pensamento de gestão por objetivos de Drucker. Para aprofundar nossa compreensão, discutimos quais eram os ganhos esperados - quais benefícios a empresa buscava com essas batalhas e quão provável era alcançá-los. Conforme a discussão avançava, no entanto, ficou evidente que os resultados-chave de que precisavam estavam nas mãos de outros envolvidos.

Imagine uma empresa familiar de alimentos. Alguns dos principais impulsionadores de vendas e lucro incluem:

1. O clima (devido à natureza de seu produto).
2. O distribuidor.
3. A agência de marketing que apoia a marca.
4. O fabricante de máquinas que concorda (ou não) em fabricar máquinas mais flexíveis e robustas (importantes para a empresa de alimentos lidar com uma grande variação na demanda).
5. As pessoas necessárias para trabalhar na produção.

Conforme conversávamos, ficou claro que os "OKRs", objetivos e resultados-chave, dependiam de pessoas e processos sobre os quais a empresa não tinha controle. Começamos a discutir como o avô do proprietário atual havia iniciado o negócio e os diversos acordos que ele teve que fazer para transformar uma oficina de artesanato em uma operação industrial - alguns bons, alguns nem tanto, alguns terríveis (especificamente, aqueles com os banqueiros). Ele nunca teria pensado na estratégia em termos de metas, objetivos, e assim por diante. Ele teria pensado nisso em termos de acordos. Não surpreendentemente, é exatamente assim que os empreendedores que conhecemos, que iniciaram seus próprios negócios, pensam. Então, por que estávamos sentados ali ouvindo uma apresentação que se baseava na premissa de que a empresa poderia controlar seu próprio destino? Para chegar a isso, precisamos fazer um pequeno desvio na teoria da aprendizagem, então por favor, continue conosco.

Modelos mentais são incrivelmente resistentes. Eles são os mapas mentais do mundo que mobilizamos para entender as coisas, principalmente coisas invisíveis, como o futuro ou intangíveis como organizações e relacionamentos. A maior parte do que experimentamos como aprendizado é a "aprendizagem de ciclo único": vemos a diferença entre a realidade e nossa visão esperada dela e tentamos corrigi-la. Na prática, tentamos mudar a vida real para defender nosso status quo mental. Fixamos nossas mentes em algumas variáveis governantes relacionadas ao que pensamos que queremos e reagimos de acordo com os eventos para mantê-las o mais estáveis possível.

No entanto, a verdadeira aprendizagem é a "aprendizagem de duplo ciclo". Ela entra em jogo quando percebemos que, para alcançar o sucesso que desejamos de coração, precisamos mudar nossas variáveis governantes; e é necessário virar nosso modelo mental de cabeça para baixo e começar a pensar e agir de forma diferente. Quando vemos para onde nossas ações estão verdadeiramente nos levando na prática, em comparação com nossos objetivos, raramente somos impelidos a mudar nossos modelos mentais e redefinir as variáveis governantes de nossas ações. Esses raros "momentos de insight" são difíceis de encontrar e muitas vezes difíceis de gerenciar, porque envolvem a mudança de nosso mapa de uma situação e de nossa compreensão do mundo. No Lean, um exemplo típico é a mudança da variável governante da produção em massa - maximizar a produção local por meio de máquinas maiores, mais rápidas e de um único produto - para a produção enxuta - maximizar a flexibilidade para melhorar a produção global por meio do pull e do fluxo. Em vez de governar através do aumento da produção, você muda para aumentar a flexibilidade e a qualidade.

Voltando à apresentação que estávamos testemunhando, o modelo de metas -> objetivos -> ações que vimos implica que a empresa está em uma posição de domínio - ou busca pelo domínio para afirmar poder. Este é o modelo de estratégia americano de Porter ensinado em cursos de MBA. Ele também implica estabilidade. Mas e se você não for dominante e operar em um ambiente instável, como a empresa que visitamos (que é completamente dependente do acesso aos canais de distribuição e do clima para suas vendas)?

Em um contexto de baixa dominação e baixa estabilidade, podemos mudar nossos modelos mentais e encarar a estratégia como acordos com as partes das quais somos completamente dependentes. Esses acordos podem melhorar, permanecer estáveis ou piorar. Na verdade, podemos analisar cada acordo nos termos enxutos de Masaaki Imaï:

Ao analisar cada acordo crítico que sustenta nosso negócio, podemos pensar em termos de:

• Estamos fazendo a manutenção do acordo?
• Que melhorias contínuas (kaizen) estamos realizando no acordo?
• Estamos explorando oportunidades de inovação?

Seguindo essa linha de pensamento, podemos adotar a visão da Toyota de olhar para uma rede de valor em vez de uma cadeia de suprimentos. A cadeia de suprimentos é uma construção que implica que todos somos como a Apple, ou seja, que nossa organização está em uma posição de estabilidade de mercado e domínio completo, onde todos os outros atores na cadeia de suprimentos são completamente dependentes de nós. No entanto, esse não é o caso da maioria das empresas. Mas se adotarmos uma perspectiva de rede de valor e a combinarmos com a abordagem de Imai, podemos conceber uma estrutura como esta:

Este simples framework redefine completamente nossa visão estratégica, bem como as principais habilidades que precisamos desenvolver para ter sucesso. Por exemplo, ele coloca a comunicação persuasiva, a negociação e a gestão de conflitos no centro das habilidades gerenciais - o que não é uma surpresa quando se pensa a respeito, mas quantos executivos desenvolvem formalmente sua competência nessas áreas em oposição ao cálculo, organização e controle (as habilidades que normalmente precisam em um ambiente de dominação)?

Pensar em termos de acordos muda completamente nossa perspectiva sobre as situações que enfrentamos. Em vez de imaginar o estado futuro ideal (para nós) e o caminho de implementação para alcançá-lo (independentemente do que todos dizem), precisamos olhar as coisas de forma diferente:

1. Qual é o espaço mutuamente acordado para ganha-ganha e as oportunidades a serem exploradas para ganhos mútuos, bem como os cenários de perda que ambos desejamos evitar em nossa situação de negócios atual?
2. Qual é o processo de discussão e como são tratados o convite para novas informações e ideias, a organização de espaços físicos para discussão (como obeyas ou revisões) e a facilitação de conversas difíceis?
3. As emoções e egos devem ser considerados como fatos que fazem parte do acordo - os papéis de identidade ("Sou um gerente de TI, como você espera que eu saiba sobre distribuição?"), explosões emocionais e altos e baixos motivacionais são parte integrante da robustez do acordo. Cultivar o relacionamento é tão importante quanto o objeto do acordo em discussão e envolve um claro dar e receber - para alcançar isso, devo dar com prazer.

Praticantes do Lean estarão familiarizados com esses elementos (que fazem parte de qualquer abordagem centrada nas pessoas), mas raramente são explorados explicitamente como ferramentas para alcançar melhores resultados. Pensar em termos de acordos significa mudar nossa visão de "quem faz o quê para fazer as coisas acontecerem" para "quem conversa com quem para fazer as coisas avançarem?

Seguindo essa via até sua conclusão lógica, a gestão pode ser vista como a organização construtiva de soluções para conflitos inerentes entre os envolvidos, o que, descobriu-se, é a definição de organizações de Herbert Simon e James March na década de 1950: "As organizações são sistemas para ação coordenada entre indivíduos e grupos cujas preferências, informações, interesses ou conhecimentos diferem. A teoria da organização descreve a delicada conversão de conflito em cooperação, a mobilização de recursos e a coordenação de esforços que facilita a sobrevivência conjunta de uma organização e seus membros." (Do livro Organizations de 1958)

Uma vez que abandonamos a dominação como variável governante (quem de nós é dominante, a menos que você trabalhe para uma multinacional?), podemos descobrir maneiras completamente novas e mais eficazes de pensar sobre estratégia - e de fato, estratégia Lean - em termos de criar uma estrutura de comunicação que apoie o kaizen e ensine as pessoas a resolver problemas de forma 

• O acordo está melhorando ou piorando?
• A estrutura de comunicação (como o just-in-time) está apoiando um acordo melhor?
• As pessoas estão treinadas em resolução de problemas colaborativa?

Nossas mentes acreditam no que entendem, isso é uma característica, não um erro. Algo fácil de entender é fácil de acreditar, por isso explorar novos pensamentos é tão difícil. Nossas mentes exigem que voltemos ao antigo pensamento com o qual estamos confortáveis, não importa quão errado pareça em termos de ajuste aos fatos. Cada pequena empresa que conhecemos adotou a estratégia de multinacionais dominantes:

1. Definir nossos objetivos financeiros.
2. Transformá-los em objetivos operacionais.
3. Elaborar planos de ação.
4. Fazer com que nossos gerentes implementem esses planos.

Mas esse pensamento tem suposições profundamente ocultas, como:

1. Definir nossos objetivos financeiros - temos controle completo de nossos mercados.
2. Transformá-los em objetivos operacionais - sabemos completamente como as operações se transformam em lucro.
3. Elaborar planos de ação - conhecemos e tomamos todas as decisões certas.
4. Fazer com que nossos gerentes implementem esses planos - nossos gerentes têm o poder e a habilidade para implementá-los.

Se essas suposições ocultas forem explicitadas, a estratégia aparentemente esplêndida não parece tão promissora assim - na maioria das vezes, as empresas estão na situação de ter pouco controle sobre os mercados, pouco conhecimento sobre como as operações se transformam em lucro, tomam decisões boas e ruins e têm gerentes com baixo poder e habilidades médias. Então, não é uma imagem encorajadora.

Se aplicarmos o Pensamento Lean ao quadro estratégico, podemos propor uma visão alternativa sobre estratégia:

1. Olhar para as pessoas que detêm a chave para o nosso sucesso (externa e internamente).
2. Avaliar o acordo que temos com elas: está melhorando ou piorando?
3. Elaborar um plano de manutenção/kaizen/inovação para cada acordo.
4. Ensinar aos nossos executivos e gerentes a resolução de problemas colaborativa para avançar nesses planos..

Isso nos permitirá construir o sucesso nas oportunidades estratégicas que surgirão quando as pessoas pensarem e buscarem oportunidades juntas (assim como superarem obstáculos juntas) - assim como o fundador da empresa de alimentos fez para abrir um caminho para o sucesso.

Ele não construiu a empresa por meio de planos de ação, mas por meio de acordos que lhe permitiram vender seus produtos, ser abastecido com matérias-primas e máquinas por fornecedores e vendedores, ter pessoas que viessem trabalhar para ele e ter bancos financiando sua operação. Após a celebração dos acordos, eles foram mantidos e melhorados, geração após geração. O atual proprietário e CEO está melhorando e mantendo esses acordos para garantir a sobrevivência da empresa, para que ela possa ser transmitida à próxima geração.

Todos nós dizemos que o Lean é uma solução centrada nas pessoas, mas quando a situação aperta, todos cometemos o erro de olhar para a mecânica do trabalho aplicando padrões como regras, ou para a mecânica do fluxo de materiais aplicando regras à logística. Mas as pessoas fazem acordos; elas não aplicam regras. O Lean centrado nas pessoas significa olhar para a estratégia como acordos que melhoram ou pioram. Como cada acordo tem conflitos e cada pessoa tem suas necessidades e desejos, aplicamos o PDCA como a maneira principal de melhorar acordos por meio da resolução colaborativa de problemas e usamos a gestão visual para criar as áreas onde podemos ter as conversas que nos permitem criar esses acordos e resolver conflitos. Então, pense nisso, quais suposições ocultas estão implícitas em seu pensamento estratégico e quais acordos você está negligenciando em manter, hesitando em renegociar ou deixando de fazer?