Revolucionar uma indústria sendo uma startup é uma coisa: um pequeno e ágil grupo de inventores identificando e atacando o elo fraco de um setor congelado por décadas de crescimento estável e aparentemente duradouro. Fazer isso quando você é um líder de mercado grande e estabelecido, confortável com seu sucesso e apegado ao seu modelo de negócios e aos sistemas internos que o sustentam, é outra história. No mundo dos negócios, as startups tendem a sair vencedoras.
Além disso, adotar o pensamento e a prática lean não é a primeira solução a que os líderes empresariais recorrem para inovar e capturar mercado. Infelizmente, muitos ainda veem a gestão lean como um método lento e incremental, focado em pequenas melhorias na produção, em vez de alcançar vantagens competitivas significativas ou mudanças transformacionais e disruptivas.
Mas uma empresa na indústria de serviços de óleo e gás offshore e submarino, a TechnipFMC (anteriormente FMC Technologies), desafiou esses estereótipos. Preparada para a mudança devido à instabilidade do mercado, a empresa entrou em ação. Essa resposta foi desencadeada pela guerra do petróleo da OPEP em 2014, que fez o preço de referência do barril de petróleo cair de mais de $100 para menos de $60, tornando o modelo de negócios tradicional inviável.
Então, a empresa investiu no pensamento lean, especificamente no Desenvolvimento de Produtos e Processos Lean (LPPD), embarcando em uma jornada transformacional. Esse esforço reformulou a estratégia de negócios da TechnipFMC, reinventou seu processo de desenvolvimento de novos produtos e, finalmente, revolucionou a indústria de óleo e gás submarino.;
Os resultados iniciais, obtidos após cerca de 16 meses, incluíram uma plataforma de produtos completamente redesenhada, chamada Subsea 2.0, composta por seis produtos principais que oferecem a mesma ou melhor funcionalidade que o sistema anterior, com uma redução de até 50% no tamanho, peso e número de peças.
Mais significativamente, o redesenho padronizou os produtos ao nível de componentes para permitir a mudança da empresa de um modelo de negócios de engenharia sob encomenda (Engineer-to-order ou ETO) para um modelo de configuração sob encomenda (Configure-to-order ou CTO), o primeiro desse tipo na indústria de óleo e gás submarino e offshore. Para a TechnipFMC, a abordagem CTO reduziu as atividades manuais durante o processo de produção em 70% a 90% e, consequentemente, diminuiu drasticamente o tempo de entrega de hardware para os clientes.;
Quando a empresa apresentou a plataforma de produtos inovadora e a nova estratégia de negócios, os analistas elevaram a classificação das ações da empresa de "manter" para "comprar", e o preço das ações subiu imediatamente 3%.
Esta história revela como a TechnipFMC, uma empresa com 20.000 funcionários e um faturamento de 10 bilhões de dólares, aplicou e continua a utilizar os princípios do LPPD para criar uma vantagem competitiva e revitalizar o futuro do segmento industrial — e as lições que aprenderam ao longo do caminho.
O desafio
A jornada lean formal da TechnipFMC começou, como muitas outras, impulsionada por uma "burning platform". A instabilidade na indústria de petróleo fez com que a empresa e seus concorrentes se esforçassem para encontrar maneiras de acelerar o tempo de lançamento no mercado, reduzir a variabilidade e os custos e garantir a qualidade. A maioria das empresas que atendem à indústria submarina concordou que a padronização de produtos seria, pelo menos, parte da solução — que a mudança de um modelo baseado em projetos (engenharia sob encomenda) para um modelo baseado em produtos (configuração sob encomenda) era necessária. De fato, muitas haviam tentado e falhado.
O caminho deles para transformar seu processo de desenvolvimento de produtos, criando assim um novo paradigma na indústria, foi trilhado em três fases:
- Criar um projeto piloto para alinhar a organização e observar os resultados.
- Disseminar o aprendizado influenciando fluxos de valor paralelos.
- Transformar a empresa de forma sistemática.
Vá fundo: alcançando sucesso com uma abordagem prática de LPPD em um projeto chave
Estabelecendo a visão
Um dos movimentos iniciais críticos da liderança foi nomear um desenvolvedor-chefe de produtos (Chief Product Developer ou CPD) para o programa Subsea 2.0, conferindo a ele a responsabilidade de definir e supervisionar todos os aspectos do desenvolvimento. Subsequentemente, o CPD nomeado deu um passo adicional ao selecionar desenvolvedores-chefes de produtos individuais para cada produto específico dentro do conjunto Subsea 2.0, garantindo uma supervisão focada e especializada para cada componente do projeto.
A primeira responsabilidade do CPD foi escrever um documento conceitual. Esse documento essencial captura a voz do cliente e alinha essa voz com os objetivos de negócios. Além disso, ele unifica a organização em torno do que deve ser entregue e serve como um contrato que compromete a equipe de desenvolvimento a entregar o desempenho exatamente como descrito. Com os objetivos do projeto enumerados por escrito para todos os stakeholders, o documento também protege contra aumento de escopo, deficiências de requisitos ou redirecionamento corporativo — todos problemas enfrentados por equipes de desenvolvimento tradicionais.
No documento conceitual, o CPD do Subsea 2.0, trabalhando com os líderes da equipe, estabeleceu uma visão para a nova plataforma, comunicando os princípios gerais e os objetivos específicos que o novo sistema deveria alcançar, com uma explicação detalhada de por que alcançar esses objetivos era vital para o futuro da empresa.
Sincronizando o trabalho
Logo no início, as equipes montaram uma obeya. O termo "obeya", traduzido do japonês, significa "sala grande." É a maneira como as equipes tornam o trabalho de um projeto visível e possibilitam a colaboração necessária para resolver problemas à medida que surgem.
Dentro da obeya, as equipes criaram e postaram o cronograma mestre, que mostra visualmente o cronograma e os prazos de todos os subcomponentes. A revisão do cronograma ajudou a equipe a determinar o trabalho que precisava ser feito e a ordem em que deveria ser realizado.
Para montar sua obeya, a equipe da TechnipFMC adotou uma ideia de uma visita ao gemba de um membro do Grupo de Aprendizado em LPPD, a MillerKnoll. Durante a visita, os membros da equipe viram uma obeya onde todos trabalhavam em tempo integral, em vez de uma sala de reuniões, o formato mais tradicional de obeya. Eles concluíram que ter as equipes localizadas fisicamente no mesmo local permitiria uma colaboração mais eficiente entre as equipes de componentes — o fluxo de informações seria mais rápido e os problemas seriam identificados mais rapidamente com todos na obeya.
Anteriormente, os diversos departamentos trabalhavam em áreas de escritório separadas — grupo de manifolds, grupo de conectores, os desenhistas, etc. A mudança é semelhante à que os fabricantes tradicionais devem fazer para criar fluxo na produção, movendo os departamentos de produção de áreas separadas e instalando-os em um único local. Notavelmente, isso também destacou as relações entre vários elementos de design nos quais as equipes deveriam colaborar mais estreitamente.
No início, a equipe da TechnipFMC teve dificuldades para configurar sua obeya, debatendo sobre quais e quantas informações acompanhar e a frequência das reuniões. No entanto, eles resolveram os problemas e acabaram percebendo que aprender a montar uma obeya se domina da mesma forma que qualquer prática lean: fazendo.
O time também aprendeu que a obeya está mais relacionada ao estabelecimento de novos comportamentos e uma cultura focada na colaboração e resolução de problemas, de acordo com John Drogosz, Engenheiro Chefe e Coach Sênior do LEI LPPD. “Para realmente obter valor, a obeya precisa se tornar o sistema andon para a equipe de projeto, onde eles podem tornar os problemas (técnicos e de negócios) visíveis para todos e obter ajuda dos membros certos da equipe (e da gestão, se necessário) para resolvê-los rapidamente, de forma que o projeto possa continuar avançando,” diz ele. “Quando as pessoas se encontram frequentemente na obeya, isso ajuda todos a permanecerem na mesma página e a compreenderem a visão geral de como seu trabalho se encaixa e como podem ajudar uns aos outros.”
Aplicando outras práticas do LPPD
Dentre as práticas LPPD que a equipe adotou logo no início, durante a fase de estudo (conceitual), estavam a engenharia simultânea baseada em conjuntos (set-based concurrent engineering - SBCE), curvas de trade-off e prototipagem rápida. Essas práticas envolvem o desenvolvimento simultâneo de múltiplas opções de design para componentes do produto, preenchendo lacunas de conhecimento e descartando alternativas mais fracas para convergir na melhor solução do sistema com base nos resultados dos testes. A equipe da TechnipFMC escolheu adotar essas práticas primeiro porque conseguiu ver claramente como elas ajudariam a tomar melhores decisões de design, reduzindo o risco de retrabalho nas fases posteriores de desenvolvimento.
Em contraste, os processos de design tradicionais, como o iterativo e o cascata (e às vezes o ágil), levam as equipes a decidir sobre uma única solução de design cedo, antes de passar para a próxima etapa com conhecimento limitado, aumentando o risco de falha posteriormente no processo — e retrabalho.
Com a engenharia baseada em conjuntos (SBCE), os desenvolvedores trabalham em vários conceitos que atendem a metas específicas em vez de escolher apenas aquele que inicialmente parece ser o melhor, permitindo que continuem a aprender e otimizar o design ao longo de todo o processo de desenvolvimento.
Por exemplo, a equipe de conectores compactos aplicou essas práticas para resolver um problema multidimensional complexo. Primeiro, utilizando a engenharia baseada em conjuntos (SBCE), desenvolveu vários conceitos. Em seguida, para obter conhecimento rapidamente, criou maquetes simples de suas opções de design para discutir com a equipe multifuncional. Essas primeiras maquetes ajudaram a engajar e alinhar a equipe para entender mais completamente a complexidade e funcionalidade de cada opção e eliminar alternativas mais fracas mais cedo, sem a necessidade de realizar um trabalho de design detalhado em cada conceito.
Vá fundo: disseminando o aprendizado ao influenciar fluxos de valor paralelos
Uma vez que as equipes que trabalhavam no projeto de configuração sob encomenda (CTO) haviam aprendido vários métodos de LPPD, elas se empenharam em compartilhar seu aprendizado com outros que completariam a engenharia dos demais produtos do Subsea 2.0. Além disso, trabalharam para envolver completamente todas as funções no fluxo de valor do produto, incluindo fabricação, cadeia de suprimentos, logística, entrega, administração e similares.
Os coaches de LPPD do LEI chamam essa ideia de incluir todas as funções no início do design de um produto de “desenhar o fluxo de valor”, um princípio fundamental do pensamento LPPD. Jim Morgan, Consultor Sênior em LPPD do LEI, explica: “No LPPD, focamos na criação de um fluxo de valor, o que significa projetar intencionalmente cada etapa necessária para criar e entregar valor ao cliente, etapas como fabricação, logística e manutenção, que são todas críticas quando se pensa na proposta de valor total.”
Enquanto os designers se concentravam no desenvolvimento do produto, a diretora global de manufatura da TechnipFMC e sua equipe focaram em projetar o fluxo de valor futuro para entregar o produto. O foco deles estava no modelo operacional de negócios e nas mudanças organizacionais necessárias para apoiar o modelo de CTO.
Aplicando práticas de LPPD ao fluxo de valor
A equipe de design do fluxo de valor utilizou muitas práticas de LPPD para redesenhar o fluxo de valor da plataforma Subsea 2.0 e viabilizar o modelo CTO. Primeiro, a equipe criou um mapa de fluxo de valor de desenvolvimento de produtos, uma variação do mapeamento de fluxo de valor que ajuda as equipes multifuncionais a ver como seu trabalho se integra. A criação do mapa ajuda cada função a alinhar seu entendimento do estado atual e identificar as lacunas de conhecimento que precisariam ser preenchidas para mover o fluxo do estado atual (modelo ETO) para o estado futuro (modelo CTO). Com as lacunas identificadas, a equipe começou a usar a metodologia de resolução de problemas A3 para ajudar a resolver essas lacunas e implementar algumas contramedidas para alcançar os objetivos.
Sala Obeya na TechnipFMC
Ao longo do processo, a equipe se perguntava: “Como podemos garantir que pessoas de todo o fluxo de valor estejam totalmente integradas e envolvidas desde o início do desenvolvimento?”
Como uma contramedida para potencialmente responder a essas perguntas, a equipe de design do fluxo de valor adotou níveis de prontidão, um conceito que aprenderam através do LEI para criar os vínculos de colaboração entre funções necessários para gerar fluxo desde o pedido do cliente até a entrega.
Os níveis de prontidão endereçaram as questões técnicas para verificar se cada função estava pronta para atingir as metas de desenvolvimento. Um evento do Grupo de Aprendizado LPPD do LEI levou à ideia de criar níveis de prontidão para cada função crítica. Adaptando a ideia às suas necessidades, a TechnipFMC criou uma maneira padrão de medir o progresso e garantir que a evolução do desenvolvimento não se concentrasse apenas no produto em si, mas também na prontidão do restante da organização.
Antes de adotar o LPPD, as equipes de desenvolvimento não tinham entregáveis claros ou critérios de evento para determinar se as coisas estavam indo bem dentro do processo de desenvolvimento. Em vez disso, a medida de sucesso da equipe estava limitada a projetar um produto tecnologicamente mais avançado.
Um mapa de fluxo de valor de desenvolvimento de produtos detalha o trabalho de cada função ao longo do fluxo de valor, para que todos possam ver como seu trabalho se integra.
Isso não é surpreendente, de acordo com Morgan. A maioria dos desenvolvimentos de produtos tradicionais funciona dessa maneira — sem considerar as implicações do design nas funções a seguir — o que causa o problema que a maioria das organizações aceita como inevitável: retrabalho. Atrasar o envolvimento de outras equipes funcionais no design geralmente causa retrabalho porque seus processos de teste e validação frequentemente identificam problemas com o produto. Por exemplo, a manufatura pode não conseguir produzi-lo de forma econômica, ou um fornecedor pode não conseguir entregar um componente crucial de maneira confiável, então eles solicitam mudanças no design.
Para evitar esse retrabalho, Morgan diz que é necessário que os designers alcancem a “compatibilidade antes da conclusão” (compatibility before completion), o que significa que o design do produto deve ser compatível com todas as etapas a seguir. Para conseguir isso, a equipe precisa entender as interdependências do design e sincronizar o desenvolvimento de cada etapa criadora de valor.
Trabalhando os problemas com as equipes multifuncionais dentro da obeya, passo a passo, a equipe de design do fluxo de valor fez a transição da plataforma Subsea 2.0 para um modelo de negócios CTO em seis meses, mesmo com a pandemia de Covid-19 forçando todos a trabalharem de casa.
No final das contas, a equipe de design do fluxo de valor credita a capacidade de executar o modelo de negócios CTO às práticas de LPPD que aplicaram.
Transforme a empresa de forma sistemática: definindo o futuro dos negócios
Muitas empresas — especialmente aquelas que veem o LPPD como um projeto, e não como um sistema de desenvolvimento em constante evolução — teriam comemorado o lançamento bem-sucedido do produto e passado para a próxima abordagem da moda. No entanto, a TechnipFMC faz parte de um grupo seleto de praticantes líderes em LPPD que continuaram a usar os princípios e práticas do LPPD para inovar na forma como administram seus negócios nos anos seguintes.
E continua fazendo isso.
Continuando a jornada sem fim
Aproveitando seus sucessos, a equipe de desenvolvimento da TechnipFMC continua a utilizar e avançar o LPPD para projetar novos produtos e os fluxos de valor para fabricá-los, entregá-los e prestar serviços. Através da experimentação e da superação de obstáculos usando o processo, a equipe aprendeu o propósito — e o valor — de usar as práticas e ferramentas do LPPD que tinham, inicialmente, desdenhado.
Essa abordagem sistemática de aprender e aplicar métodos LPPD para resolver problemas à medida que surgem — e à medida que desenvolvem novos produtos e seus processos — passo a passo criou o sistema de inovação que continua a evoluir até hoje.
E, em última análise, eles usaram esses esforços para criar um sistema de desenvolvimento que não apenas guiou a empresa durante uma crise, mas também fez a transição de uma próspera e grande empresa global para um novo modelo de negócios que mudou a indústria.;
Talvez mais significativamente, a empresa está adotando o LPPD em toda a organização. “Continuamos dizendo que [adotar o LPPD] é uma jornada que tem um começo, mas não tem fim”, diz Paulo Couto, Vice-Presidente Sênior de Engenharia e Desenvolvimento Global.;
A TechnipFMC tem um objetivo ambicioso: usar o LPPD em uma dimensão diferente. Couto diz que a empresa está agora explorando como “o produto do LPPD pode ser uma transformação empresarial”.
Continuamos dizendo que [adotar o LPPD] é uma jornada que tem um começo, mas não tem fim.
Paulo Couto, Vice-Presidente Sênior de Engenharia e Desenvolvimento Global
Este novo foco destaca a compreensão mais crítica do pensamento e prática lean: adotá-lo não é um projeto. Em vez disso, é a maneira como uma organização executa seu trabalho, cria uma vantagem competitiva e, em última análise, avança para alcançar sua missão e visão.