O Desenvolvimento de Produtos e Processos Lean (LPPD) é, sem dúvida, o aspecto mais impactante do Pensamento Lean. Afinal, o desenvolvimento de produto é onde o valor para o cliente é criado: por que os clientes deveriam escolher seu produto em vez do produto dos concorrentes ou de outras maneiras de alcançar os mesmos resultados? Como você pode oferecer um design superior, melhor customização, bem como entrega rápida, serviço e manutenção? E como oferecer tudo isso a um preço acessível? Esses resultados são o fruto de milhares de decisões de engenharia, tanto no nível de características do produto quanto na escolha certa de fabricação e materiais.
- Escolhas de características que entregam valor real ao cliente, o que depende do bom julgamento dos engenheiros para distinguir o que os clientes dizem que querem, influenciados pelas tendências de mercado atuais, e o que eles realmente compram. Essas são decisões de julgamento muito difíceis que exigem questionamento constante, voltando ao gemba do cliente repetidas vezes, e desenvolvendo um entendimento profundo do que cada marca realmente representa.
- Escolhas de fabricação que determinam a qualidade, custo e disponibilidade dos produtos, e que também requerem muita reflexão: devemos seguir com métodos existentes e comprovados para manter os custos baixos e compartilhar ativos com outros produtos na linha? Ou devemos investir em métodos de fabricação mais novos com menos histórico e que exigem mais investimento, mas que podem representar o futuro da base de fabricação da empresa?
- Escolhas de materiais que determinam a rede de valor, métodos de produção e pegada (footprint) do produto. Devemos seguir com materiais testados e comprovados que sabemos que entregam os atributos que procuramos, mas com baixa capacidade de reciclagem, redes de valor complexas e alta pegada ambiental? Ou devemos investir em novos materiais com custo mais alto de investimento em novas redes de valor e métodos de produção e um grau maior de incerteza, que permitirão uma reciclagem e reutilização mais fáceis e oferecerão um desempenho de sustentabilidade melhorado?
O desenvolvimento de produto é um fluxo de informações de design e decisões de engenharia, fabricação e materiais. Tomar essas decisões com base nas informações de design disponíveis é ainda mais difícil porque um conjunto de características não faz um produto, assim como um conjunto de decisões de fabricação em termos de Retorno sobre o Investimento (ROI) em um projeto não garante retorno geral sobre ativos para a empresa. Por exemplo, há casos em que a escolha contraintuitiva de abandonar fábricas legadas grandes por configurações menores e mais novas, como nossos amigos lean na Ucrânia são atualmente forçados a fazer com a invasão russa, melhora o retorno sobre a base de ativos. O mesmo vale para o desempenho dos materiais: mudar de materiais à base de plástico para papel não melhora necessariamente a pegada do produto.
Infelizmente, porque os CEOs veem o lean como uma "coisa de produção", um dos muitos métodos para melhorar a eficiência operacional em vez de uma estratégia empresarial completa (e porque os consultores tendem a se ater ao que conhecem e vendem projetos de fabricação), a maioria das empresas perde a visão mais profunda do LPPD: a fabricação é o método de teste para decisões de design. O impacto de cada decisão de design aparecerá primeiro na produção e nos fornecedores (podemos fazer isso com segurança, qualidade e custo?) e depois no mercado (os clientes adotarão o produto?).
O que é pior é que, como muito do lean manufacturing se origina fora da Toyota (dentro da Toyota, o foco sempre foi em projetar e construir carros cada vez melhores, desde sua fundação enquanto desmontava e copiava veículos da GM e Ford), o LPPD tende a ser interpretado como a aplicação de técnicas de manufatura lean para remover desperdícios em processos de engenharia – o que claramente faz pouco sentido. Acelerar os prazos dos projetos não entregará um produto melhor por si só; ao contrário, corre o risco de forçar os engenheiros a tomar decisões prematuras que afetarão o desempenho de mercado dos produtos. À medida que os engenheiros aprendem a fazer melhores julgamentos, os prazos de desenvolvimento diminuirão com menos refações e retrabalho, mas você não pode fazer um carro andar mais rápido movendo o ponteiro do velocímetro no painel. O objetivo de qualquer atividade do LPPD deve ser criar as condições para melhores escolhas de engenharia, a fim de tornar os produtos mais atraentes para os clientes.
Em engenharia, as duas questões complicadas são: estamos fazendo as coisas corretamente? (Seguindo diretrizes de design, modelando os cálculos corretos, verificando o impacto das decisões, etc.) E, estamos fazendo as coisas certas? São perguntas difíceis de responder.
Sem uma bola de cristal, como podemos saber se estamos fazendo as coisas certas e fazendo as coisas corretamente? Criar uma visão para produtos futuros é crítico no desenvolvimento de produtos, pois desafia fundamentalmente os produtos existentes. Portanto, escolher os tópicos de design certos é difícil: devemos apostar tudo em baterias de estado sólido ou trabalhar com baterias existentes? Devemos focar apenas em BEV (Veículo Elétrico a Bateria) ou continuar a desenvolver uma gama completa de híbridos? Os clientes estão realmente comprando veículos elétricos pelo seu preço real, ou suas escolhas são indevidamente influenciadas por incentivos governamentais e comunicação? Como podemos saber?
Não há como saber, mas podemos ter melhores chances em nossas suposições reduzindo o escopo de nossas apostas. Podemos começar o raciocínio do LPPD olhando para nossa gama completa de produtos, assumindo que cada oferta de produto se encaixa em um nicho de mercado, e então nos perguntar: qual é o tempo de takt dos produtos?
Em vez de escolher reformular um produto quando as vendas caíram catastroficamente, podemos instaurar uma disciplina de revisar cada produto a cada seis meses, dois anos, quatro anos, para decidir o que devemos mudar e o que devemos manter. Quais são os investimentos de longo prazo em novos ativos (tecnologia, materiais, etc.) que a empresa está se comprometendo, e quando estamos prontos para fazer a mudança?
Pensando dessa maneira, um Engenheiro Chefe (Chief Engineer) lean começa com metas claras de vendas e lucratividade para a renovação de um produto e responde a perguntas profundas sobre o que os clientes estão procurando agora e o que ainda valorizam e compram sem sequer mencionar (coisas como qualidade, segurança e durabilidade são óbvias para eles). Pensar em termos de tempo takt do produto muda radicalmente a perspectiva da engenharia, porque incentiva você a olhar para um fluxo completo de valor, não um único lançamento de produto. Isso terá imensas consequências no custo de fabricação, pois podemos escolher melhor quais novos processos precisam ser instalados e quais processos existentes podem ser aproveitados.
O tempo de takt do produto também é a chave para melhor aproveitar o marketing e a identidade do modelo, pois os profissionais de marketing podem responder com maior confiança à pergunta "o que este produto precisa para atrair clientes hoje?" em vez de "qual seria o produto perfeito para este nicho amanhã?" O tempo takt do produto ajuda a calibrar todas as perguntas de marketing e engenharia e a evitar voos letais de fantasia com requisitos impossíveis e pensamentos utópicos sobre características que os clientes nunca comprarão de fato, uma vez que sejam informados sobre quanto custam.
Claramente, há muito, muito mais no LPPD do que apenas o tempo takt do produto. Anos atrás, tentamos capturar o sistema completo de desenvolvimento de produto e processo enxuto com Freddy Ballé:
Mas também é fácil se perder em um exercício de cumprimento burocrático dos requisitos e perder o ponto geral. Começando com a linha de produtos e o tempo takt de lançamento do produto, você orienta a mente dos seus engenheiros da maneira certa e começa a pensar de forma diferente sobre como distribuir e desenvolver seus recursos de engenharia (por exemplo, você tem as pessoas certas para desenvolver a próxima geração de produtos?).
Existem, é claro, diferentes tipos de tempos takt. Como sugerimos, olhar para atualizações regulares de produtos é um ótimo ponto de partida, mas de forma alguma é um bom lugar para parar. À medida que acumulamos novos conhecimentos dessas atividades de engenharia, devemos aproveitar esse conhecimento para pensar à frente. Em quais mercados ou segmentos não estamos competindo? O que a próxima geração de clientes valorizará que é diferente dos clientes de hoje? Como nos mantemos atualizados com nosso portfólio de produtos? E que regulamentações enfrentaremos no futuro e como formamos novas soluções em resposta a elas?
Para lidar com esses desafios de longo prazo, também podemos pensar em termos de tempo takt. Na verdade, é isso que a Toyota faz com suas renovações de modelos. É também como a Apple implementa sistematicamente novas e aprimoradas tecnologias em seu portfólio de produtos. Por exemplo, a Toyota historicamente se moveu em diferentes ciclos em termos de tempo takt do produto, vinculado ao treinamento de novos Engenheiros Chefes (ECs). As atualizações regulares acontecem anualmente e são lideradas por ECs aspirantes em "nível júnior". Os ECs de nível intermediário lidam com as mudanças modais geracionais que geralmente acontecem a cada três ou quatro anos – lançamentos de produtos que geralmente envolvem grandes mudanças na tecnologia e nas ofertas de valor para os modelos existentes. Finalmente, ECs seniores são responsáveis por desenvolver modelos completamente novos que muitas vezes abordam novos mercados e novas tecnologias ao mesmo tempo. Exemplos famosos são Hasegawa e o primeiro Corolla, Uchiyamada e o primeiro Prius, Suzuki e o primeiro Lexus. No entanto, há outros exemplos da Toyota desenvolvendo novos nichos de mercado com lançamentos de produtos: por exemplo, o primeiro modelo no segmento de crossover de luxo foi a série Lexus RX, desenvolvida pelo engenheiro-chefe Tsuneo Uchimoto. Esse tipo de lançamento geralmente acontece em intervalos de cerca de oito a dez anos e requer muito mais investimento em todos os aspectos de design e desenvolvimento de produtos. A Apple, por outro lado, mantém um portfólio de produtos menor que é atualizado implacavelmente em ciclos anuais ou bianuais. Às vezes, apenas pequenas mudanças de design são implementadas, porque novas tecnologias não são implementadas até que estejam totalmente prontas (veja o caso do modo retrato neste artigo da HBR), enquanto outras vezes são feitos grandes upgrades em design fundamental ou tecnologia.
Um dos maiores motivos para o fracasso desses tipos de projetos de desenvolvimento de alto risco (e tanto a Apple quanto a Toyota tiveram sua parcela de fracassos), no entanto, é, sem dúvida, a falta de conhecimento acumulado na Engenharia, tanto técnico quanto de mercado e em relação às preferências do cliente. Conhecimento que só pode ser desenvolvido gradualmente, enquanto se testam hipóteses no gemba, o mundo real e bagunçado dos clientes e da fabricação. Portanto, comece com o tempo takt do produto e pergunte a si mesmo quais são os ciclos naturais (curto, médio, longo prazo) de seus mercados e clientes e como você pode alinhar a Engenharia a esses ciclos. Como discutimos neste artigo, a resposta será o tempo takt.