Cada vez mais, a mentalidade enxuta vem se expandindo e se aperfeiçoando para diferentes áreas e empresas de diferentes portes. O Lean Institute Brasil, em uma das suas iniciativas de promover a disseminação da filosofia lean, o Programa Prático de Formação Lean (PFL), já percebe os retornos positivos de resultados adquiridos pelas empresas participantes.

A NIL.ARTE é uma das empresas que participaram do programa; contando com aproximadamente 100 funcionários, ela foi representada pela administradora Natália Oliveira – filha do proprietário e fundador –, que se tornou a principal agente da mudança. Fundada em 1982, a empresa tem como seu principal produto as correntes de alumínio e de acessórios para bijuterias e peças para montagem de roupas, bolsas, sapatos, entre outros; possui uma ampla variedade de produtos, que podem ser padronizados ou, na maioria das vezes, feitos sob encomenda.

ENTREGAS ATRASADAS

A empresa resolveu olhar para seu processo produtivo de correntes de alumínio e identificar os pontos que necessitavam de melhorias.

Alguns problemas eram evidentes: as entregas atrasavam, gerando clientes insatisfeitos, problemas com o fluxo de caixa; a empresa usava recursos (matérias-primas, máquinas e pessoas) para produzir itens que acabavam não sendo entregues; a produtividade era baixa, devido a uma demora excessiva na produção; defeitos e retrabalhos eram comuns; além de que a produção gerava um alto custo para a empresa.

Desse modo, os resultados financeiros da empresa ficavam comprometidos.

Notar esses problemas nunca foi uma dificuldade para a NIL.ARTE; eles eram evidentes a uma primeira observação simples. Mas encontrar suas causas raízes e solucioná-los era outra história.

Essa dificuldade permaneceu até a empresa conhecer o pensamento lean. A empresa passou a utilizar uma das ferramentas mais conhecidas e eficazes, o processo A3.

ENTENDENDO O ESTADO ATUAL

A NIL.ARTE aprendeu que, para conseguir solucionar seus problemas, precisaria entender e analisar o estado atual para identificar suas causas. Ao levantar os dados, a empresa chegou a números alarmantes: a porcentagem de pedidos de correntes em geral que atrasavam era de 66%, chegando a até 86% em casos de produtos específicos; o tempo takt e lead time calculados revelaram que o prazo informado pelos vendedores, dezoito dias para as correntes em geral, não era condizente com o prazo real de entrega, que, em média, era de trinta dias.

O estado atual revelava o que ela já desconfiava, mas com números piores do que imaginava. A partir de então, a fim de conseguir uma visão mais detalhada do processo como um todo, o próximo passo dado pela empresa foi fazer um mapeamento do fluxo de valor, que é essencial para evidenciar não apenas os problemas, mas suas causas, servindo como base para a definição do estado futuro e para a elaboração de um plano de ação.

REDUZIR OS ATRASOS E AUMENTAR A PRODUTIVIDADE

Após analisar o estado atual através do mapeamento do fluxo de valor, percebeu-se que:

• A empresa utilizava um sistema empurrado, o que gerava um acúmulo de material de aproximadamente quinhentos quilogramas.
• Os trabalhos de metragem e de limpeza eram feitos sem qualquer padrão.
• A quantidade de material que era entregue pelo banho todos os dias, aproximadamente trezentos e cinquenta quilogramas, era maior do que podia ser processado.
• O lead time da produção era muito elevado.
• A demora na produção levava a outros problemas, como à falta de equilíbrio no fluxo de caixa.

Assim, a NIL.ARTE estabeleceu os seguintes objetivos:

• Alcançar 70% de entregas dentro do prazo informado, em contraste com os 34% atuais.
• Aumentar a produtividade, que foi estabelecida de acordo com cada produto; para o produto “0.70 Grume”, por exemplo, o aumento deveria ser de mais de 110% (de 7.000 para 15.000 peças por semana).
• Diminuir o tempo de setup das máquinas de correntes, que era de uma hora, para quarenta e cinco minutos.
• Enviar os produtos para o banho em alumínio considerando o dia do recebimento mais um (D+1), em vez de mais dois (D+2), como acontecia no estado atual.

Para atingir essas metas, foram definidas as seguintes ações:

• Introduzir o sistema FIFO entre as etapas de seu processo produtivo.
• Os serviços de limpeza e metragem, que careciam de padronização, receberiam o auxílio de mais uma ferramenta do pensamento lean, o trabalho padronizado.
• A introdução do trabalho padronizado no serviço de limpeza também acarretaria em ganhos de produtividade.
• O sistema puxado passaria a ser utilizado, ocasionando reduções do lead time, do material em processo e do estoque.
• Com a redução do lead time, uma consequência positiva inevitável seria o maior equilíbrio do fluxo de caixa.
• A empresa nivelaria os estoques semiacabados e acabados utilizando o mix de produtos.
• Construir um almoxarifado a fim de evitar a perda de ferramentas das máquinas e melhorar a organização, além de ajudar na redução do tempo de setup das máquinas.
• Criar quadro de gestão visual das correntes sujas.

RESISTÊNCIAS INICIAIS

Para implementar as ações, inicialmente, houve resistência quanto à adoção das novas práticas na empresa; os colaboradores tinham medo do que viria. Não sabiam trabalhar de um jeito diferente.

Entretanto, conforme o pessoal passou a se familiarizar cada vez mais com as práticas e entender os objetivos, a resistência diminuiu, e o nível de engajamento vem constantemente crescendo, algo que é possível visualizar graças à nova prática de caminhadas pelo gemba.

Para conquistar o engajamento dos funcionários, foi importante que a agente da mudança conquistasse o apoio de seu pai, não apenas por ser o fundador, mas por contar com o apoio dos colaboradores mais antigos.

RESULTADOS INICIAIS

Os resultados podem ser traduzidos em ganhos financeiros, tais como R$ 25.000,00 por mês de economia ao dispensar o uso de um prédio que lhes custava R$ 60.000,00 por ano, valores importantes para uma empresa de pequeno porte.

A nova organização das funções da empresa talvez seja uma das melhorias mais excitantes, pois traz às pessoas responsáveis por agregar valor aos produtos – aqueles que fazem o trabalho real – um sentimento maior de pertencimento e propriedade por seu trabalho. Eles também se sentem mais responsáveis graças à delegação de tarefas.

A NIL.ARTE mostra que não é necessário um grande investimento – aquele que apenas multinacionais e empresas de grande porte conseguiriam fazer – para iniciar sua jornada lean; basta ter uma vontade de aprender, reconhecer os problemas e enxergá-los como uma oportunidade de melhoria para obter resultados.

Tendo a consciência de que as melhorias adquiridas são apenas um pequeno passo, a NIL.ARTE está pronta para encaixá-las em um ciclo contínuo para, cada vez mais, tornar-se “mais lean”.