Hoshin kanri, desdobramento da estratégia, desdobramento da política, sete passos, matrizes X (que giram em torno de seu próprio eixo), catchball… e a lista continua. Não sei quanto a você, mas, para mim, isso tudo é muito pesado. Os seres humanos conseguem pegar qualquer ideia e transformá-la em um bicho de sete cabeças. Até onde pude entender, muitas organizações (incluindo a Toyota) usam o que chamamos de processo hoshin (também com outras denominações) para definir e desdobrar alguns objetivos críticos de alto nível por toda a organização.

Provavelmente, todos nós já fomos, pelo menos uma vez em nossa carreira, parte de uma organização que ou tinha uma lista enorme de coisas importantes nas quais devemos focar no trabalho (30 objetivos principais) ou uma lista flexível de prioridades. Essas listas sempre são bem-intencionadas e difíceis de serem contestadas. Mas, em minha carreira, sempre me interessei mais em o que era necessário para criar e sustentar uma vantagem competitiva do que em apenas fazer coisas boas. O que eu pude observar foi que a falta de estratégia elegantemente desdobrada ainda é falta de estratégia, e normalmente isso não produzia resultados sustentáveis reais. Em organizações com fins lucrativos, independentemente de quão grande era a lista de objetivos, observei que a “estratégia” normalmente se resumia a Crescer e Ganhar Mais Dinheiro (o que não é uma estratégia; na verdade, é um resultado esperado).

Mas vamos falar sobre crescimento e dinheiro por um momento. Com o crescimento, aparecem mais oportunidades. Para as pessoas, isso significa maior possibilidade de promoção, uma chance para aprender coisas novas através de novas tarefas e novos desafios intelectuais. Com a maior rentabilidade, aparecem novas oportunidades de investimento e um maior retorno para os acionistas e colaboradores. É difícil discordar dos objetivos de crescimento e maiores lucros, mas vamos considerar: esses objetivos sozinhos são suficientes para conduzir bons comportamentos estratégicos na organização?

Quando vi pela primeira vez esse desenho da Casa da Toyota no início da década de 90, os objetivos para os quais a casa estava projetada para apoiar e alcançar eram “Mais qualidade, menor custo e menor lead time”. Esses eram três objetivos amplos que ajudaram a conduzir os métodos e atividades de melhoria pela organização. Mas, para mim, o mais importante era que alcançar esses objetivos forneceria uma vantagem competitiva na indústria automobilística do final da década de 80 e início da década de 90. Esses objetivos eram importantes para as pessoas que compravam os carros, então alcançá-los traria mais clientes para a empresa e, talvez, criasse lealdade, o que poderia fornecer uma vantagem competitiva sustentável. Os objetivos ligados à criação de vantagens competitivas dentro de uma indústria são a essência da estratégia.

Com muita frequência nos dias de hoje, vejo hoshin em seus diversos nomes apresentado apenas como outra ferramenta elegante. Um de meus hobbies é a marcenaria, então acredite em mim; eu amo ferramentas! Mas, sem um entendimento profundo de como usá-las, elas podem ser apenas coisas caras e legais que você expõe em sua parede. Recentemente, vi um website de uma grande empresa de consultoria que afirma ter muita experiência ajudando organizações no planejamento hoshin. Eles deram um exemplo de uma “Matriz de Planejamento Hoshin” que se parecia com isto:

Minha pergunta é: O que isso tem a ver com identificar objetivos estratégicos e alinhar a organização com a estratégia? Como isso soluciona os problemas do cliente e faz com que procurem você e não a competição? Parece apenas mais um exemplo de uma nova estrutura para a antiga forma de pensar. Uma lista de coisas boas que podem ser feitas.

Então como você pensa e age estrategicamente? É importante que os líderes expressem com clareza o que querem que a organização alcance (os objetivos). É igualmente importante expressar por que alcançar esses objetivos é importante. Essa é a conexão entre objetivos e estratégia, como no exemplo: “se reduzirmos o lead time de duas semanas para quarenta e oito horas (objetivo), seremos capazes de ganhar mais uma fatia de mercado e aumentar as vendas em 15% (implicações competitivas e estratégicas da redução do lead time)”. Sem explicar a vantagem competitiva que esperamos alcançar como resultado de nossos objetivos, pode parecer apenas outra coisa boa a se fazer. Finalmente, os líderes precisam esquecer do “como” para alcançar os objetivos da organização.

O fato é que o processo hoshin pode ser uma ferramenta poderosa para ajudar uma organização a restringir seu foco a alguns objetivos-chave que tenham importantes implicações competitivas e, portanto, estratégicas. A discussão sobre o como alcançar os objetivos e o estabelecimento de medidas e etapas é o que engaja e alinha a organização. A disciplina para seguir o plano de uma forma verdadeiramente PDCA garante o progresso e a aprendizagem. Mas, como em outras ferramentas, não há mágica na forma. A chave para os resultados do negócio é como o processo hoshin complementa, reforça e alinha o processo de pensamento estratégico projetado para criar uma vantagem competitiva sustentável em um mundo que está constantemente mudando.

O desdobramento de uma estratégia efetiva precisa ser o foco de nosso planejamento hoshin, não o preenchimento de formulários com objetivos abstratos, amplos e que não fazem nenhuma diferença. Como o hoshin está funcionando em sua organização? Como as outras ferramentas lean estão ou não funcionando em sua organização e por que você acha que isso acontece?

Fonte: Lean Enterprise Institute.