Lean Institute Brasil

Como funciona a metodologia Lean?

A metodologia Lean funciona a partir de um princípio central: criar valor para o cliente com o menor desperdício possível. Isso significa repensar continuamente os processos de trabalho para eliminar atividades que não agregam valor. Por meio da observação no Gemba (o local real onde o trabalho acontece), líderes e equipes identificam oportunidades de melhoria com base em dados reais e participação ativa. A aplicação prática envolve o uso de métodos como PDCA, resolução estruturada de problemas e desenvolvimento de pessoas para alcançar melhorias sustentáveis em desempenho, qualidade e tempo de resposta.

Quais as principais ferramentas da metodologia Lean?

A metodologia Lean é sustentada por um conjunto de ferramentas que ajudam a diagnosticar, analisar e melhorar os processos. Entre as principais estão:

Cada ferramenta contribui para aumentar a eficiência, reduzir desperdícios e engajar as pessoas na melhoria contínua.

Treinamento Lean, vale a pena?

Sim, investir em treinamento Lean vale muito a pena — e pode ser decisivo para o futuro de uma organização. Mais do que um conjunto de ferramentas, o Lean representa uma mudança de mentalidade, promovendo o pensamento científico, a melhoria contínua e o respeito pelas pessoas. Um bom treinamento capacita profissionais a identificar problemas, estruturar soluções e gerar resultados concretos. Além disso, fortalece a cultura de aprendizado e colaboração, desenvolvendo líderes capazes de transformar realidades. Em um cenário cada vez mais competitivo, formar pessoas para enxergar, pensar e agir de forma Lean é um diferencial estratégico.

Como o método Lean ajuda empresas?

O método Lean ajuda empresas a focar no que realmente importa: gerar valor para o cliente e eliminar desperdícios. Isso se traduz em melhorias na produtividade, na qualidade dos produtos e serviços, na agilidade das entregas e na redução de custos operacionais. Além disso, promove um ambiente mais saudável e colaborativo, no qual os times têm clareza sobre os objetivos e atuam com autonomia e responsabilidade. Empresas que aplicam o Lean de forma estruturada obtêm ganhos sustentáveis, adaptando-se mais rapidamente às mudanças do mercado e fortalecendo sua competitividade.

Como contratar uma consultoria Lean?

Contratar uma consultoria Lean com o Lean Institute Brasil é um processo direto e baseado em parceria. Tudo começa com a compreensão do contexto e dos desafios estratégicos da sua organização. A partir disso, desenvolvemos uma proposta personalizada, que pode incluir diagnóstico, definição de objetivos, planos de ação, capacitação prática de times e acompanhamento no Gemba. Nossa atuação é colaborativa e prática, com foco no desenvolvimento de líderes e na geração de resultados reais e sustentáveis. Entre em contato para agendar uma conversa e entender como podemos apoiar sua jornada Lean.

Por que aumentar a eficiência operacional da empresa?

Aumentar a eficiência operacional é uma virada de chave estratégica para empresas que desejam crescer de forma sustentável. Ao eliminar desperdícios, equilibrar recursos e alinhar processos ao que realmente gera valor, a organização se torna mais competitiva, reduz custos e melhora a experiência do cliente. Além disso, equipes mais engajadas e alinhadas ao propósito do negócio tendem a entregar mais, com menos retrabalho e sobrecarga. A eficiência operacional, quando bem conduzida, não é apenas uma meta — é o caminho para a excelência em gestão.

ESTRATÉGIA E GESTÃO

Por que uma solução de problemas efetiva começa com uma boa definição do problema?

“Um problema bem definido já é metade de um problema resolvido”. (Charles Kettering, Líder de Pesquisa na General Motors de 1920 a 1947).

“Hey pessoal, vamos fazer um A3!”.

Todos estão fazendo e certamente nenhuma outra ferramenta na caixa de ferramentas lean sintetiza melhor o método científico ou o método de pensamento PDCA do que o A3 para a solução de problemas. Sabemos que a solução de problemas por meio do A3 é uma representação do processo de pensamento A3 aplicado a um problema específico. Minha observação após décadas de realização de A3 é que um dos maiores desafios do pensamento A3 é decidir exatamente qual é o problema que estamos tentando resolver e resumi-lo a uma boa definição do problema.

Vamos resolver a paz mundial ou vamos utilizar nossa solução pré-determinada como sendo o problema? “Precisamos desenvolver uma cultura de solução de problemas” ou “o problema é que precisamos de novas atualizações de software”? Essas são duas das maiores questões que enxergo.

Outra questão é uma definição tão ampla do problema que é praticamente impossível medi-lo ou observá-lo racionalmente, por exemplo: “Temos muitos erros em nossos arquivos de pacientes”. Uma boa definição de problema em sua forma mais simples é uma definição clara da diferença entre nossa condição futura e nossa condição atual medidas em termos observáveis e mensuráveis. Algo como: “Em 30% dos registros de vacinação dos pacientes falta pelo menos um registro” ou, ainda melhor, mais especificamente: “Em 10% dos registros de vacinação dos pacientes está faltando a data de nascimento”.

Quanto menor for o escopo e mais específica a descrição da lacuna entre o estado atual e o futuro/padrão, mais fácil será chegar à causa raiz e mais fácil será resolver o problema. Sair do amplo e pouco especifico “temos muitos erros em nossos arquivos de pacientes” para o mais específico “em 10% dos registros de vacinação dos pacientes está faltando a data de nascimento” nos permite chegar à causa raiz do porquê da data de nascimento estar faltando. Isso nos ajuda a implementar uma contramedida para aquela causa raiz específica, fazer o experimento para ver se funciona (lembre-se, nada acontece de acordo com o plano) e ajustar de acordo com o que aprendemos. Eliminar o problema dos 10% de datas de nascimento faltantes nos ajuda a progredir em relação à questão ampla de omissões e erros nos registros dos pacientes.

Então, o que podemos aprender com isso? Quando escrevermos nossas definições dos problemas, tentemos ser mais específicos. Em meus muitos anos de solução de problemas, nunca me lembrei de ninguém reclamando que estava trabalhando em um problema que tinha sido definido de forma excessivamente específica. Se você está se sentindo estagnado, tente refletir: Qual a sua condição atual versus a futura ou padrão em termos observáveis e mensuráveis? Defina bem o problema, e já terá resolvido metade dele. Defina seu problema de tal maneira que os membros de sua equipe possam entendê-lo e articulá-lo nos mesmos termos, e já terá resolvido três quartos dele.

Quais dificuldades você enfrenta ao definir os problemas?

Publicado em 20/02/2015

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The Lean Global Network Journal

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