A criação de valor definido pelo cliente é o primeiro princípio do pensamento lean – a base da empresa lean. Mas como você sabe, de fato, que, atrás da eliminação de desperdício, seu trabalho duro resultará em um produto que seu cliente realmente valoriza e comprará.
Bem, você poderia perguntar que, apesar disso ser um bom começo, é raramente suficiente e, muitas vezes, limitador. Embora seja verdade que você deve, certamente, ouvir seus clientes, as melhores companhias entendem o potencial do valor particular de seus produtos melhor do que qualquer outro.
Mais do que uma limitação, confiar apenas na informação fornecida pelos clientes pode tornar-se uma disfunção organizacional incapacitante. Especialmente para entender o valor definido pelo cliente, que se torna código para “faça outra pesquisa”. Dependência excessiva nas perguntas aos clientes pode levar a uma mudança traiçoeira na percepção de responsabilidades onde você torna seu cliente responsável por seus produtos. Quaisquer comentários defensivos, como “não estava nos dados da pesquisa” ou “eles nunca disseram que queriam isso”, servem de pista.
Até traduzir o feedback de seus clientes em ações significativas pode ser desafiador. Afirmações vagas sobre produzir valor para o cliente podem tornar-se a única visão para as vendas e a equipe de marketing, o que pode gerar corte de custos sem sentido ou, pior ainda, um vício voraz de “mais deve ser melhor”, empilhado em produtos cheios de sinos e assobios, esperando com isso trazer sorte.
Então como você sabe que toda a organização está alinhada para criar valor para seu cliente? Seu produto lhe dá esse foco. Na verdade, parece incrivelmente difícil ser uma organização lean, focada no cliente sem um conhecimento compreensivo e uma paixão absoluta por seu “produto”. Seu produto é quem você é como uma empresa, é sua identidade.
Os produtos de uma companhia são sua conexão mais direta com seu cliente e a personificação de todas as suas atividades de criação de valor (sem mencionar a força vital da companhia). Na Ford, aprendemos da forma mais difícil quão importante é ter ótimos produtos, e foi o foco no produto e a paixão que nos alavancou e nos permitiu quebrar paredes funcionais e combinar organizações tradicionais em uma equipe global para ajudar a dirigir nossa estratégia “Um Ford”.
Foco intenso no produto fornece outras vantagens menos óbvias para a empresa lean. Ele dá a todos algo tangível para trabalhar – um foco profundo é muito mais específico do que “valor do cliente” (que pode, na verdade, ser misterioso). E ele também dá aos indivíduos a oportunidade de desenvolver um domínio verdadeiro, uma qualidade muitas vezes desvalorizada que fornece a base para a vantagem competitiva contínua.
Para tornar-se focada no produto, as companhias devem entender, melhor do que ninguém, os atributos críticos do produto / serviço que verdadeiramente importam para seus clientes. Eles devem alinhar seus atributos do produto, processos operacionais e de manufatura e prioridades de qualidade, de acordo com isso. Dessa forma, o desenvolvimento de produtos / processos deve unir toda a companhia como uma empresa lean alinhada e focada no cliente.
Um processo de desenvolvimento de produtos / processos é construído nesse entendimento organizacional profundo e começa com um período de estudo ou Kentou: uma fase de aprendizagem crítica durante a qual a organização entende e concorda com o que e como farão. Isso começa com uma imersão no produto. O Engenheiro-chefe (EC) e uma pequena equipe buscam entender tudo sobre seu produto: seus usos, nuances culturais, ambiente operacional, competidores, processo de manufatura, tudo.
Como você deve esperar, eles começam sua aprendizagem no gemba: mãos no trabalho e cara a cara. Indo à manufatura, aos fornecedores mais importantes e aos locais de teste, participando de desmanches competitivos, reunindo-se com avaliadores externos, falando com clientes, até olhando fora de sua área de atuação e, mais importante, utilizando e vendo o uso do produto no campo.
Há muitas ótimas histórias sobre Engenheiro-Chefe e suas equipes do Sienna, doLexus e do Mustang que tiveram muito sucesso nesse esforço. O próximo passo é comunicar e alinhar o resto da organização. Isso começa com o papel do EC delineando qualitativa e quantitativamente sua versão do novo produto. Mas isso não pode acabar aí.
As equipes funcionais, mestres de suas respectivas disciplinas e apaixonados por seu produto, começam a estudar o que é necessário para entregar seus produtos com excelência. Elas funcionam interfuncionalmente, com o EC examinado, analisando, testando e, eventualmente, concordando em um caminho a seguir (para que o mais cético entre vocês não ache que é uma ideia de uma utopia interfuncional, posso garantir que esse processo é formado com diálogo robusto, debate, tensão e conflito como profissionais apaixonados orientados para um produto verdadeiramente ótimo). Mas, no final, o produto é o fator mediador. O que é certo para o produto?
A responsabilidade por isso, o desempate, pertence ao EC. Muita responsabilidade? Pode apostar. É por isso que não é fácil criar bons ECs, mas isso é um tópico para um artigo futuro.
O resultado não é apenas um plano para um novo produto com potencial de valor único e significativamente expandido, mas, também, um foco organizacional e um compromisso com a entrega poderosos. Além disso, um entendimento profundo de exatamente o que é necessário para criar o máximo de valor para o cliente.