No intenso ambiente competitivo que as empresas e organizações estão inseridos, é mais do que necessário que os profissionais que trabalham ou se relacionam com a cadeia de suprimentos realizem análise das amplas trans- formações pelas quais o mundo está passando e do qual as cadeias fazem parte – e, assim, também se modificam, ora em resposta às mudanças, ora como protagonistas da evolução do mercado e da sociedade. Um primeiro motivo para esta análise é identificar processos que precisem ser ajustados no curto e médio prazo, preparando a organização para as alterações nas condições de fornecimento e concorrência que afetam continuamente as relações competitivas. Outro motivo, em especial – e que este artigo visa tratar –, é reconhecer novos conhecimentos e habilidades que os profissionais precisam adquirir para dar conta das transformações e melhor executar o primeiro motivo das mudanças organizacionais, conferindo mais qualidade e sustentação às decisões tomadas na gestão do Supply Chain.
Desde o início deste século, percebeu-se que a trajetória evolucionista, natural na história da humanidade, tem sofrido um processo acelerado de transformações que cunharam no meio empresarial a expressão “exponencial”. De fato, percebe-se crescimentos de novas situações, emergentes ou ações deliberadas, numa velocidade que ultrapassa as tradicionais formas de pensar através de estruturas burocráticas. Desde a necessidade de tran- sição energética acelerada para impedir mais graves mudanças climáticas até o renascimento de polarizações internas e geopolíticas – atingindo em algumas regiões seu mais alto grau de manifestação em guerras –, as combinações de novos cenários aumentaram em muito a complexidade e imprevisibilidade dos negócios. Neste contexto geral, termos como agilidade e resiliência ganham proeminência nas discussões estratégicas das empresas, porém esbarram na limitação das capacidades internas para sua efetiva implantação (capabilities).
As chamadas capabilities, ou capacidades, também evoluíram e hoje é consenso em buscar as capabilities dinâmicas, que são as capacidades das empresas aumentarem sua vantagem competitiva por meio da contínua criação, adoção e transformação de competências e recursos internos e externos em resposta, ou até antecipando-se, às mudanças do contexto
Esse diagnóstico tem conduzido ao consenso que são os recursos humanos que apresentam naturalmente esta capacidade de se reinventar continuamente e ser protagonista da criação e transformação das novas capacidades ao longo da cadeia, desde que estejam devidamente preparados com o conhecimento e o método para desenvolvimento desta missão colaborativa. O Modelo Lean de Gestão, reconhecido por suas notórias aplicações práticas e pesquisas ao longo de quase 30 anos – desde que Womack e Jones cunharam a expressão Mentalidade Enxuta em 1996 –, assume nesta nova realidade mutante um papel preponderante e ganha ainda mais força na preparação dos recursos humanos, sobretudo as lideranças, justamente por incorporar essa capacidade de preparar as pessoas para identificar e executar a mudança contínua na direção certa.
Aplicando-se essa capacidade intrínseca do lean thinking para a qualificação das lideranças no exercício de uma gestão complexa do Supply Chain em um mundo em contínua transformação, estruturamos três trilhas de conhecimento para o desenvolvimento dos recursos humanos. Devidamente suportadas por aprendizado baseado na resolução de problemas, elas conferem mais qualidade na tomada de decisões com impacto positivo sobre resultados e resiliência diante das mudanças por meio de sua capacidade adaptativa.
1. Lean supply chain formando ecossistemas
Os líderes da cadeia de suprimentos devem dominar as funções de planejamento, compras, abastecimento, produção e logística, bem como relacioná-las com atividades de gestão de pessoas, riscos, atendimento e experiência do cliente, tecnologia e ESG. O sucesso no desempenho destas funções expandidas depende de adaptabilidade, agilidade e resiliência obtidos por meio de processos lean e ágeis, desenhados com a visão e prática de fluxos de valor combinados e integrados, formando uma estrutura ecossistêmica cuja expressão quer salientar sua capacidade adaptativa e criativa, natural dos ecossistemas naturais e que a abordagem lean replica dentro das organizações e na cadeia.
O conceito de mapeamento do fluxo de valor nesta perspectiva ganha espaço para abranger toda a cadeia em níveis de macromapeamento aplicando-se VSM E2E e imersão em pontos críticos quando necessário e diagnosticado na visão sistêmica. Outros conceitos estratégicos da abordagem lean no Supply Chain, que até a década passada não eram conhecidos ou devidamente praticados porque as organizações ainda privilegiavam a aplicação do lean intramuros, também passam a ganhar espaço. É o caso do conceito Lean Fulfillment trabalhado nessa trilha. Ele visa dotar a liderança de visão ecossistêmica, a partir do desenho de instrumentos de interação entre todos os agentes da cadeia para criação de valor ao cliente e atendimento dos stakeholdrers, superando, assim, a visão eminentemente linear fornecedor-cliente para se tornar uma visão de rede de interações complexa entre sources e clientes-partes interessadas.
O mesmo ocorre com a visão de Compras Lean, em que a função de “comprar” ganha mais substância como uma etapa integrada na cons- trução de uma rede de fornecedores vistos como recursos estratégicos na direção de selecionar os parceiros não só pelo imediatismo de custos competitivos no curto prazo, mas também quanto à capacidade dinâmica de se reinventar e conti- nuar com fornecimentos competitivos diante de mudanças ambientais.
A resiliência perseguida nas cadeias depende desse desenvolvimento de fornecedores, cuja identificação e direcionamento das potencialidades deve ter na função compras uma de suas atribuições.
Ainda no âmbito de formação do Lean Supply Chain como ecossistema a abordagem lean traz para a liderança instrumentos práticos para a Agenda ESG na cadeia. As empresas necessitam se engajar numa ampla agenda de metas socioambientais ambiciosas e sofrem com a multiplicidade de iniciativas que podem acarretar desalinhamento e resultados aquém do esperado frustrando os esforços.
O desenho de cadeias de economia circular com as técnicas lean combinados com a abordagem da liderança que promove ao nível dos trabalhos e processos a efetiva diversidade, equidade e inclusão de colaboradores é um poderoso instrumento de guia para o alcance da agenda sustentável.
2. Autoestabilização das cadeias de suprimentos
O Lean Supply Chain se notabiliza pelo envolvimento de toda estrutura organizacional na constante varredura e solução de problemas em seus estágios iniciais como forma de combinar resiliência e antifragilidade. O contexto geopolítico atual, somado às mudanças aceleradas de contexto, exige das cadeias de suprimento incluir em sua estrutura esta capacidade de autoestabilização.
O lean thinking apresenta em sua base conceitual a incorporação do método de dotar a cadeia de sistemas de identificação de problemas em suas linhas operacionais de toda natureza, desde os relacionamentos com clientes até gestão de fornecedores e logística. Em especial, seu método materializado em ferramentas como cadeia de ajuda, andon, poka-yoke, dentre outros, possibilita identificar os problemas em suas origens, ainda pequenos e de menor complexidade, em seus nascedouros com uma visão ecossistêmica. Essa capacidade tratada pelas lideranças em seus diversos níveis, juntamente com suas equipes, visando identificar as causas e precocemente resolvê-las dota a cadeia de uma capacidade de autoestabilização imprescindível para alcançar a resiliência.
As torres de controle empregadas na gestão da cadeia de suprimentos, por exemplo, uma vez dotadas desta capacidade lean de autoestabilização, avançam para se tornar centrais de comando da cadeia. A diferença consiste em combinar tecnologias de rastreio e visibilidade com a capacidade de evidenciar dados na busca de causas na cadeia ou no ecossistema de negócios – e não simplesmente em achar culpados ou responsáveis em particular. Busca-se encontrar informações precisas e específicas de cada caso de uso, previsões e sugestões que são discutidas, comparti- lhadas e adaptadas às experiências de cada ponto do ecossistema com base em dados da cadeia de suprimentos mais conectada.
Esse avanço na autoestabilização é atingido por meio da aplicação de conceitos práticos como a aplicação de gestão visual em todos os níveis organizacionais, aumentando o entendimento do que está ocorrendo em cada parte, evidenciando os problemas e combinados com uma governança ágil da cadeia a partir de uma estrutura de gerenciamento diário, típico da abordagem lean, em que os dados capturados pela gestão visual são consolidados em fóruns dedicados à solução de problemas em cada nível da cadeia e devidamente interligados. Forma-se um processo de comunicação engajada, em que a estrutura de governança inclui desde o gerenciamento diário pela liderança com sua equipe em cada linha de produção, operação logística e rotinas administrativas, até sua articulação com o geren- ciamento diário do negócio pela alta administração. Uma árvore de gestão e decisão abarcando todo o sistema.
A combinação dessas abordagens lean permitirá que a cadeia de suprimentos se mantenha estável em meio às mudanças de contexto.
3. Automação e transformação digital centrada no humano
As cadeias de suprimento necessitam priorizar capacidades digitais. Entretanto, com o mercado de trabalho para talentos digitais aqueci- do e a economia volátil, elas devem equilibrar o investimento de longo prazo em automação com a implementação de soluções digitais escaláveis centradas na análise de fatos e dados a partir de times ou squads. A gestão lean é ativa no desenvolvimento de capacidades analíticas em apoio à transformação digital mais ampla na cadeia e suas aplicações têm suscitado o surgimento de novos termos como Lean Automation e Augmented Lean, que visam direcionar as lideranças ainda não acostumadas com a sinergia que esse pensamento cria com os esforços digitais, para além de modismos e incursões sem preparação na adoção de transformações digitais que, ao cabo, não entregam o que prometem.
Na combinação de transformação digital e automação, a convergência de tecnologias como robôs autônomos, Big Data, realidade aumentada, computação em nuvem, IoT e muitas outras que poderão ser incorporadas em breve visa alcançar um alto grau de integração com plena e ampla conexão física e virtual, sem fronteiras departamentais e barreiras organizacionais – o que é muito alinhado com a visão ecossistêmcia do Lean Supply Chain.
O objetivo com lean guiando a automação é tornar as fábricas ligadas à logística, aos mercados e às pessoas vários agentes em rede, permitindo uma cadeia de suprimentos em que a informação processada gera conhecimento e coordena, quase instantaneamente, os recursos produtivos, direcionando a sua capacidade para criação de valor por meio de uma estrutura de pessoas, máquinas e processos inteligentes integrados.
Máquinas e instalações integradas digitalmente na nuvem permitem alta sincronia em toda a cadeia, pois articulam o fluxo produtivo com o atendimento da demanda e nos fazem enxergar o efeito chicote como um fenômeno a ser esquecido. Realizam em toda a cadeia de suprimentos o objetivo almejado pelo Lean de Gestão horizontal de equipes em todo o seu fluxo de valor, desde marketing, vendas e suprimentos até produção e entrega, sem falar em todos as etapas e serviços associados ao longo da vida pós-venda e pós-consumo sem fronteiras entre empresas e departamentos, auxiliando a construção da perspectiva ecossistêmica que permite a participação de todos e todas na resolução de problemas e adaptação às novas necessidades.
Essa perspectiva de integração total da nova base tecnológica da Automação e Transformação Digital, que muitos têm denominado de Indústria 4.0, está presente no conceito de construção de Physical-Cybernetic Systems (CPS), definido como a ferramenta para unir os do- mínios físico e digital por meio de redes de computadores que monitoram e controlam processos físicos e envolvem loops de controle nos quais os sistemas físicos mudam os sistemas digitais e vice-versa. Com a abordagem lean, ganham também sua integração com o humano que dele participa e orienta sua construção nos aspectos mais importantes para a sociedade, impedindo o víés de dados que venham alimentar equivocadamente bancos de dados para machine learning em direções equivocadas e não prioritárias.
Esta trilha do conhecimento para os líderes de Supply Chain combina conceitos do Modelo Lean e da Indústria 4.0. Ao fazer isso, utiliza o conceito lean para guiar a introdução das tecnologias da Indústria 4.0, seguindo os casos de sucesso de Lean Startup, LPPD, Lean Digital e outras derivações (ou combinações) de lean e tendências tecnológicas.
Duas perspectivas principais do conceito Lean e da Indústria 4.0 são trabalhadas: lean como pré-requisito para a Indústria 4.0 e lean como processo interativo com as tecnologias para sua orientação na direção certa.
Tais perspectivas trabalham o conceito de ciclos curtos de implantação de tecnologias para resolver problemas e permitem entregáveis que ganham sustentabilidade na medida que geram aprendizado contínuo rumo à escalabilidade gradual e segura, por incluir interações entre equipes e tecnologias que ganham maturidade gradual. Esse ganho de maturidade gradual não significa lento, mas sustentável, evitando retrabalhos, poupando esforços e investimentos e, ao fim, sendo mais rápido no alcance de resultados prometidos pela automação e transformação digital.
Considerações finais
Neste artigo, apresentamos uma plataforma de qualificação para os lean Supply Chain Leaders em todos os níveis das organizações que cria um pensamento lean em três eixos necessários à gestão competitiva diante das intensas transformações atuais: Supply Chain como ecossistema, cadeias autoestabilizadoras e automação e transformação digital centradas no humano.
Tais eixos, devidamente orientados com os conceitos lean aqui abordados, objetivam qualificar os recursos humanos das competências necessárias para, visando dotar o Supply Chain de capacidades adaptativas na direção certa – fator crítico para a gestão atual e do futuro.