Ao longo dos anos, desde sua concepção, a filosofia lean vem se consolidando nos mais variados setores como paradigma indispensável para a excelência operacional e para a evolução do sistema de gestão das empresas. Dado esse contexto, este caso  demonstra o potencial de aplicação de um projeto lean que buscava como objetivo principal elevar a produtividade na construção de uma termelétrica brasileira.

Um projeto extremamente desafiador foi usado como piloto, pois este projeto comtemplava uma engenharia rebuscada, uma forte demanda de suprimentos e uma grande interface de disciplinas. Entretanto, o lean thinking forneceu diretrizes práticas alinhadas aos problemas ocorridos na obra para superar os desafios apresentados, alcançando, já em seus esforços iniciais, 38% de aumento de produtividade no fluxo todo das atividades. Mas como isso foi possível?

Aumentando a produtividade, eliminando desperdícios na obra

Na construção, é muito comum que o transporte e reposição de materiais seja realizada pelo próprio colaborador da linha de frente. Isso gera um desperdício e queda de produtividade tremenda, pois estes funcionários param de focar seus esforços em atividades que agregam valor. Em média, no mercado, somente 30% de todo o trabalho do dia de um colaborador da linha de frente em uma construção é de adição e construção, com os outros 70%, em média, sendo representado por atividades de suporte, preparação ou desperdícios, como: espera, transporte e movimentação.

Para utilizar melhor o tempo dos colaboradores, a construtora formou uma equipe de logística dedicada para auxiliar no aumento da produtividade. Com a visão antecipada passada pela equipe de produção e com a organização do almoxarifado, a equipe de logística pôde receber requisições com uma semana de antecipação, possibilitando a organização de “kits” que seriam entregues à frente. Isso evitava tempos improdutivos para as equipes de produção, que anteriormente iam até o almoxarifado e ao pátio de estoques procurar, retirar e transportar alguns materiais.

Evitando gargalos com a visão holística

Quando iniciativas lean focam em aumentar a produtividade de um processo específico da obra, mas falham em olhar para o fluxo de valor inteiro e no impacto que suas ações terão na cadeia, o resultado iminente é a criação de ilhas de eficiência, pois outros processos acabarão se tornando gargalos que impedirão o aumento da produtividade geral. Por isso, foi decidido pela equipe deste projeto a criação um planejamento colaborativo multidisciplinar.

A tradicional visão de projetos de construção com foco nas disciplinas isoladas foram quebradas com esse planejamento colaborativo, conforme eles investiam em várias sessões de replanejamento da obra com o auxílio da ferramenta “pull planning” (ou “planejamento puxado”). Os líderes, gerentes e operacionais dos setores (produção, suprimentos, engenharia e planejamento) identificaram facilmente as interfaces entre as disciplinas e setores e estabeleceram ações para mitigar ou eliminar esses problemas.

Com a visão holística trazida pelo planejamento colaborativo, a equipe envolvida também pôde priorizar ações de engenharia e suprimentos baseadas no entendimento das atividades de campo, ou seja, a priorização desses setores se deu a partir do fluxo reverso das principais atividades executivas.

Resolvendo problemas rapidamente para acompanhar o ritmo da produção

Com o aumento de produtividade constatado 1,5 mês após o início do projeto lean na obra, os setores de engenharia e suprimentos sentiram dificuldade para acompanhar o ritmo, o que se mostrava um risco à sustentabilidade dos resultados. Um dos grandes motivos para que a equipe de produção conquistasse esses avanços foi o fato de eles passarem a se reunir diariamente ao final do expediente com intuito de entender os problemas e de alinhar melhor as frentes de serviços buscando a finalização das atividades por completo, ao invés de avançar as frentes conforme a liberação dos serviços antecessores.

Inspirados nas novas práticas da produção, os gerentes também passaram a realizar uma reunião remota para solucionar as “pendências” de engenharia e suprimentos que estavam impactando na produção; assim, as demandas de campo não solucionadas eram repassadas para a reunião da gerência da obra. Rotinas também foram implementadas para realizar uma parada programada para manutenção dos gasodutos, o que auxiliou na  redução do tempo de resolução das pendências de seis dias para dois, consequentemente reduzindo o prazo da parada em 23% (que representava 61 dias do projeto).

Disseminação para outros projetos industriais

O projeto lean dessa obra industrial trouxe grandes resultados com relação ao aumento de produtividade e à redução de prazo, além de resultados intangíveis relatados pela equipe, como melhoria do entrosamento do time, maior abertura para expor os problemas e maior satisfação dos colaboradores. A consolidação dos aprendizados e o sucesso deste caso tem servido como  uma alavanca para disseminação interna para os demais projetos da companhia com intuito de melhorar ainda mais a competitividade da companhia.