Nosso livro Raise the bar- From zero to 1 billion compartilha as lições que aprendemos ao escalar o Grupo Aramis até seu IPO na bolsa de valores Euronext. O próprio título resume nossa principal percepção, com um detalhe. É fácil interpretá-lo como “aumentar as expectativas dos outros”, mas nosso principal aprendizado é a importância de elevar o nível para si mesmo. O equilíbrio entre garantir o desempenho de hoje e adaptar a empresa ao amanhã é um teste constante para a liderança e, à medida que os clientes, mercados e o mundo evoluem, não há respostas definidas. As melhores práticas podem inspirar e fazer você olhar para a sua própria situação de maneira diferente, mas na verdade elas não ajudam: são as melhores práticas de ontem e o que precisamos descobrir é para onde as coisas estão indo nos próximos anos.
Fomos ensinados que escalar uma empresa era simplesmente sobre estrutura e processos. Estrutura como capturada em um organograma: departamentos especializados interligados por meio de uma hierarquia. Cada líder de departamento é encarregado de administrar seu departamento de acordo com os objetivos orçamentários vindos de cima, bem como fazer os investimentos necessários para adaptá-lo às circunstâncias presentes e, na melhor das hipóteses, ao futuro. Processos são principalmente regras sobre como fazer as coisas para obter um resultado consistente. O trabalho é, em geral, visto como prescrito. Ações definidas fazem parte do processo, que é constantemente otimizado para se beneficiar de economias de escala ou automação.
A premissa é que, se estabelecermos a estrutura certa e seguirmos os processos corretos, alcançaremos um desempenho contínuo. Seguindo esse raciocínio, quando as coisas mudam, precisamos nos reestruturar para nos adaptarmos às novas condições de mercado e redesenhar nossos processos. A consultoria se tornou uma indústria completa para levar as organizações através dessas mudanças. No entanto, essas premissas são verdadeiras? Ou elas se tornaram uma ideologia, um programa que deve ser implementado independentemente de suas consequências?
Se olharmos para os vinte anos desde que a Aramis foi fundada, não podemos realmente ver muitas organizações prosperando. O que vemos são multinacionais dominando seus mercados através do puro poder financeiro, serviços cada vez mais questionáveis ao cliente prestados por sistemas digitais inflexíveis e funcionários descontentes sem uma missão clara e com empregos às vezes sem propósito, sentindo-se como nada mais do que uma engrenagem em uma máquina burocrática. Dentro da perspectiva de estrutura e processo, se os clientes reclamam, eles esperam demais. E se o processo falha, tem que ser culpa do funcionário. Nessa mentalidade, os processos são a solução e as pessoas sempre são o problema (por que elas não podem simplesmente seguir o processo e ficar felizes com isso?)
Nos primeiros dias de expansão do negócio da Aramis, vendendo carros novos e usados pela Internet, criar uma estrutura (novos cargos e departamentos e organogramas de quem se reporta a quem) e definir processos (com mapas detalhados e instruções) também foi a nossa abordagem. Mas à medida que a complexidade aumentou e sentimos que a empresa estava se tornando cada vez mais rígida e incapaz de responder a desafios claros, aprendemos a ir ao gemba para ver os problemas por nós mesmos e investigar as causas.
No gemba, você dificilmente vê estruturas ou processos. O que você vê são pessoas e sistemas. As pessoas respondem às solicitações de outras pessoas e fazem isso usando sistemas. Tanto as pessoas quanto os processos são especializados, então em algum momento há uma transferência, cuja sequência cria um processo. Por exemplo, em nosso caso de venda de carros por meio de um site, o vendedor que fala com o cliente em potencial dificilmente será a mesma pessoa que descarrega o carro do caminhão quando ele chega ou que o prepara para o cliente recebê-lo. Pode-se imaginar um pequeno ponto de venda em que a mesma pessoa faria todos os três trabalhos, mas com o tamanho faz a especialização sentido.
Essa especialização, no entanto, quebra o fluxo suave e contínuo da experiência do cliente e do trabalho e cria pontos de atrito intermináveis nas áreas de transferência de processos. A equipe de vendas está constantemente equilibrando as necessidades especiais dos clientes sentados à sua frente e as instruções de sua própria hierarquia (muitas vezes expressas concretamente como incentivos para vender isso ou aquilo). A equipe de preparação lida com mudanças de programação, seja de clientes ou logística, e problemas imprevistos no carro que podem ou não resolver por conta própria. E à medida que os segmentos de processos são dessincronizados, os funcionários facilmente entram em conflito sobre quem deveria fazer o quê, quem fez o quê errado e quem é o culpado por cada contratempo.
A segunda lição do gemba é que o desempenho não vem de processos perfeitos, mas de pessoas engajadas e curiosas. Algumas equipes lidam com contratempos de forma suave, cuidando primeiro dos clientes e ajudando uns aos outros nas áreas de sobreposição para encontrar a solução “menos pior” para problemas intratáveis. Eles lidam com prioridades contraditórias com sabedoria e têm o apoio um do outro. Outras equipes, ao contrário, parecem levar cada tarefa e responsabilidade em seu sentido mais restrito, atrapalham umas às outras e parecem gostar de jogar o jogo da culpa. É fascinante ver o impacto negativo repentino que um único novo integrante mal-humorado pode ter em uma equipe de alto desempenho - tudo se resume a pessoas.
Tudo se resume ao julgamento das pessoas, para ser preciso. As organizações estão cheias de contradições porque nenhuma estrutura ou processo pode ser projetado perfeitamente para as condições atuais do mercado - e essas mudam mais rápido do que as organizações podem mudar. Mas algumas pessoas, tanto líderes quanto funcionários, lidam melhor com essas contradições do que outras. Elas entendem as prioridades e tomam as decisões certas para que todos desfrutem da experiência. Vimos alguns agentes de atendimento ao cliente transformarem clientes que estavam com raiva por uma falha real de processo de nossa parte em promotores entusiasmados: eles ouviram, se identificaram, compensaram. Sim, teria sido melhor se o problema não tivesse ocorrido, mas a habilidade e a inteligência emocional da equipe de atendimento ao cliente podem fazer toda a diferença.
Assim como é considerado senso comum que o crescimento orgânico deve ser sustentado pela estrutura e por processos, o pensamento empresarial usual postula que, para crescer com sucesso por meio de aquisições, você deve implantar rapidamente os mesmos sistemas em todos os lugares e, em seguida, recuperar os custos de sinergia centralizando a execução desses sistemas em centros de suporte compartilhados. Essa teoria ainda prevalece, embora a taxa de sucesso das aquisições permaneça extremamente baixa. Olhando para isso do gemba, percebemos que o que faz as pessoas e as equipes desempenharem são suas relações com suas ferramentas. Quando eles entendem suas ferramentas e sistemas, como funcionam, o que mostram e quais vieses têm, tomam decisões sólidas. Mude o sistema para eles e eles precisarão aprender tudo de novo do zero - muitas vezes sem vontade.
Em vez de impor sistemas únicos em nossas aquisições - assim como com a sinergia de estruturas ou processos - adotamos uma abordagem diferente, baseada no gemba, para integração (a propósito, raramente falamos de “aquisições” e “integração” internamente. Preferimos falar de “juntar-se ao grupo” e “trabalhar juntos”. Sabemos que as palavras pesam e achamos mais fácil preservar e aumentar o comprometimento dos funcionários). Nós focamos nas pessoas. Primeiro, discutimos regularmente com as equipes de liderança os principais problemas lean do nosso negócio: o que realmente satisfaz os clientes em cada cultura? Como compramos o carro certo na hora certa para manter os prazos e estoques baixos? Como evitamos custos excessivos focando na qualidade e nos aproximando de fazer o certo da primeira vez? Como garantimos que as ferramentas e sistemas funcionam para cada membro da equipe onde quer que estejam? E para cada um desses problemas, como envolvemos os membros da equipe em reconhecer o problema e encontrar soluções locais?
Então, à medida que as equipes de linha de frente lidam com esses problemas típicos, fazemos com que compartilhem sua experiência e contramedidas locais por meio de comunidades de prática em toda a empresa, onde as pessoas discutem suas perspectivas, insights e iniciativas. Com essas comunidades de prática, vemos pessoas de diferentes culturas e origens convergindo progressivamente e construindo juntas uma compreensão comum de como administrar melhor o negócio. Isso, por sua vez, estimula uma convergência natural de sistemas e ferramentas, à medida que os sistemas evoluem na mesma direção e as ferramentas são compartilhadas em toda a empresa. As sinergias que buscamos são aquelas do melhor julgamento compartilhado em todo o negócio, em diferentes circunstâncias locais e com pessoas com históricos diferentes, mas progressivamente aderindo à mesma teoria de sucesso.
Como você pode incentivar um julgamento melhor em geral? Esta é a questão central da liderança. Estruturas e processos não ajudarão. O bom julgamento é uma questão de interpretação, de ver os fatos de maneira diferente, muitas vezes à luz da experiência e tomar a escolha sensata - não necessariamente a escolha prescrita. O julgamento também significa assumir riscos. Significa tomar a dianteira para corrigir uma falha no processo. Isso, por sua vez, significa arriscar ser culpado pela estrutura, que considera que seu papel é impor a conformidade e não servir aos clientes.
No gemba, você percebe que seu desempenho geral está muito ligado a esses momentos mágicos em que alguém tem a percepção certa e toma as iniciativas certas, que salvam o dia. Então você também percebe que, em termos de consertar processos, você precisa do mesmo bom julgamento das pessoas para chegar a ideias sensatas de kaizens - que possam ser convertidas em melhorias completas de processos. O que você também descobre é que essas percepções e iniciativas nascem principalmente de conversas dentro das equipes. Quando eles têm a conversa certa, eles farão a coisa certa. Quando eles têm a conversa errada (ou nenhuma conversa), eles não farão.
Para entender a visão das pessoas e dos sistemas, passamos a olhar para os protocolos relacionais - as normas sociais que orientam como as pessoas interagem umas com as outras e com os sistemas em vigor. Esses protocolos são tão afetivos quanto cognitivos: quem pode falar facilmente com quem? Sobre o quê? Em que tom? Que tipo de emoções são consideradas normais ou anormais dentro da equipe? Por exemplo, frustração ou raiva fazem parte do protocolo relacional e são frequentemente expressas, ou são sinal de uma situação anormal que precisa ser resolvida? Da mesma forma, a vontade de ajudar e expressar satisfação no trabalho fazem parte do protocolo relacional ou são eventos raros? No que diz respeito ao kaizen, as sugestões são incentivadas e acompanhadas ou desaprovadas e ignoradas?
Esses protocolos relacionais não podem ser definidos nem pela estrutura e nem pelo processo, não importa o quanto os defensores da estrutura e do processo tentem fazê-lo. Eles são puramente interações humanas, formas de se relacionar uns com os outros e têm um forte componente emocional. Por exemplo, o grau de confiança transmitido pela cultura da empresa, ou o sentimento de união em oposição ao sentimento de competição, são emoções. Além disso, à medida que a empresa cresce em diferentes culturas, as emoções consideradas normais e anormais variam de país para país.
Líderes - como aprendemos da maneira mais difícil - têm um impacto desproporcional em tais protocolos relacionais. Alguém traz uma notícia ruim e você reage com raiva, talvez direcionando um pouco para o portador da mensagem? As pessoas vão concluir que está tudo bem reagir com raiva às más notícias. Você expressa frustração porque um problema não está sendo resolvido ou não está sendo tratado da maneira que você gostaria? As pessoas vão pensar que a frustração está ok em suas interações com os outros e assim por diante.
Elevar o nível para nós mesmos significa entender profundamente o que Isao Yoshino, um sensei da Toyota, nos descreveu no Japão como “mostrando suas costas”, entendendo que, como líderes, todos estão sempre olhando para suas costas, enquanto você está olhando para outro lugar, para ver como você reage - o que é considerado “ok” ou “não-ok” ao reagir emocionalmente às situações.
Basicamente, elevar o nível significa ser mais paciente com as pessoas no chão de fábrica descrevendo suas atividades até descobrirmos o verdadeiro ponto chave de conhecimento; reagir com mais calma quando nos contam que algo, mais uma vez, não está funcionando como esperado; ser mais generoso com a avaliação e agradecer aos funcionários com mais frequência por fazerem um bom trabalho. Significa assumir a responsabilidade por esses protocolos relacionais invisíveis que estão por trás de cada interação na empresa e que, em última análise, são responsáveis pelo desempenho real - bem como pela nossa própria capacidade de adaptação.
As pessoas são a solução, os processos são o problema. Praticar o lean por anos no gemba nos ensinou isso. O que torna o lean enxuto, aprendemos no Japão, não é nem a burocracia nem os sistemas da empresa, mas o espírito fugidio do kaizen que algumas pessoas têm e outras não. A sensação de que quando algo dá errado você se pergunta o que VOCÊ poderia ter feito melhor antes de culpar outra pessoa. O olhar implacável para o muda e o trabalho desnecessário e o esforço para envolver as pessoas em encontrar novas maneiras de eliminá-lo. Desse ponto de vista, os elementos do TPS - satisfação do cliente, just-in-time, reagir a cada defeito, nivelar cargas de trabalho, estudar padrões, tentar o kaizen, desenvolver confiança mútua por meio da estabilidade - são todos protocolos relacionais sobre como lidar com clientes , logística, hierarquia, cargas de trabalho, procedimentos, resolução de problemas ou sistemas.
Cada elemento do TPS oferece oportunidades para o kaizen, visualizando um desafio claro, como responder melhor aos clientes, reduzir os prazos de entrega e assim por diante. Essas oportunidades podem ser aproveitadas ou ignoradas. Como líderes, é nosso trabalho criar um tipo de cultura em que o kaizen vem em primeiro lugar e é uma emoção positiva que as pessoas experimentam juntas (o prazer de trazer valor mais perto dos clientes). Isso nós sabemos agora que não acontecerá por si só a menos que nós mesmos demonstremos e moldemos isso. Se você quer uma empresa mais lean você deve ser a mudança que quer ver acontecer.
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