A DPaschoal presta serviços automotivos e vende pneus e outras peças por meio de sua rede de 125 lojas em nove regiões no Brasil. Essa é a nossa atividade principal (em 2022, atendemos a 318.000 veículos e 41.000 caminhões), mas o grupo também possui outras linhas de negócios que incluem uma fazenda de cultivo de café, uma empresa de tecnologia e um portal de comércio eletrônico.
Nosso mantra, que reflete nosso compromisso com o cliente, é "medir e testar antes de substituir". Parece óbvio, mas nem sempre é: no Brasil, é muito comum que empresas de manutenção de veículos explorem a falta de compreensão técnica dos clientes para levá-los a substituir peças perfeitamente boas. Nós não fazemos isso: se um cliente aparece querendo trocar os pneus, mas vemos que ele pode rodar mais 5.000 km antes de precisar trocar, nós avisamos. Isso também faz parte do nosso compromisso com o meio ambiente.
A razão pela qual decidimos introduzir o Lean Thinking foi porque percebemos que não tínhamos um modo de trabalho padronizado em nossa rede de oficinas e lojas. Queríamos padronizar para proporcionar aos clientes um serviço mais ágil e consistente. Isso nos levou a redesenhar nossa rotina de serviço, um projeto liderado por Bruno Gomes, nosso então Diretor de Operações, que tinha experiência anterior com o lean. Pouco depois de começarmos, o escopo do projeto se expandiu e decidimos também melhorar a gestão do tempo dos gerentes de loja. Foi quando começamos a trabalhar com o Lean Institute Brasil, em setembro de 2021. A equipe que trabalhou neste projeto, composta por cerca de 20 pessoas, incluía o Diretor de Operações, bem como gerentes regionais e supervisores, e os líderes de várias funções de suporte que consideramos estratégicas -
marketing, TI, gestão de projetos.
Iniciando
Começamos pela rotina de serviços. Usando o Pensamento A3, analisamos o estado atual e o processo e simplificamos. Criamos dois fluxos separados, para os clientes que aparecem com um problema claro e para aqueles que apresentam problemas que precisam ser investigados. Na verdade, implementamos poucas mudanças: as pessoas perceberam que já estavam fazendo o que deveriam, mas sem disciplina suficiente para seguir o padrão em todas as execuções. Por parte dos gerentes de loja, eles perceberam que precisavam estar por perto, para fornecer ajuda sempre que necessário e garantir que o padrão fosse seguido. O papel da liderança é fundamental para ajudar a equipe da linha de frente a entender porque certas tarefas e ações, como cobrir o carro do cliente enquanto ele está sendo atendido (para evitar danos) ou mostrar a peça substituída ao cliente no final do serviço, são importantes.
À medida que o padrão ficou mais claro, as pessoas começaram a destacar mais obstáculos para o fluxo de trabalho - seja a indisponibilidade de uma peça de reposição ou o uniforme dos funcionários, que era muito quente para trabalhar confortavelmente. Isso não era o objetivo inicial do projeto, mas um efeito bem-vindo que experimentamos. Esses problemas já eram conhecidos, mas não tínhamos um sistema estruturado para lidar com eles.
Também foi importante padronizar o dia dos gerentes - por exemplo, estabelecendo uma reunião diária de 15 minutos que o gerente deve realizar junto com sua equipe para acompanhar o trabalho, discutir problemas e planejar adequadamente. Foi quando descobrimos o poder do Gerenciamento Diário, que os times exploraram em cada um dos três projetos piloto que realizamos para resolver os maiores problemas que encontraram.
Isso ocorreu em nossas lojas em Pouso Alegre, Minas Gerais, em Osasco, São Paulo, e em Itajaí, Santa Catarina. Os projetos começaram com a introdução do 5S, como forma de melhor organizar o local de trabalho e identificar as tarefas que não estavam padronizadas. Isso mudou completamente essas lojas, que agora estão limpas e bem organizadas (isso não era nas áreas que nossos clientes viam, mas era muito importante fazer isso para moldar nossa cultura e proporcionar melhores condições de trabalho para nossa equipe). Tudo o que não era necessário foi descartado. Graças a essas mudanças, as pessoas começaram a prestar mais atenção em seus comportamentos e nos comportamentos de seus colegas: elas começaram a se corrigir mutuamente sempre que algo estava fora do lugar ou não estava limpo. Os carrinhos também foram reorganizados, e todas as ferramentas que não eram necessárias foram colocadas em uma caixa e levadas para outro lugar. Isso ajudou nossos mecânicos a trabalhar mais rapidamente. Queremos que todas as 2.500 pessoas que trabalham na DPaschoal estejam cientes da importância de trabalhar em um local de trabalho limpo, eficiente e bem organizado, pois consideramos isso um diferencial. Queremos chegar a um ponto em que todas as nossas 123 lojas sigam os mesmos padrões.
Também introduzimos o Gerenciamento Diário, que nos ajudou a avançar na melhoria de nosso NPS (Net Promoter Score) e nas vendas. Essa abordagem cria accountability e torna as pessoas responsáveis pela resolução de problemas. Como parte de sua implementação, introduzimos reuniões em diferentes níveis para garantir que a comunicação flua perfeitamente em toda a organização, em diferentes camadas de gerenciamento. Durante essas reuniões, os KPIs são monitorados, o desempenho é avaliado e os problemas são discutidos. Cerca de 150 gerentes e supervisores já foram treinados no uso dos quadros do Gerenciamento Diário e na cultura por trás disso, enquanto continuamos a desenvolver nossas habilidades lean. Atualmente, estamos trabalhando na padronização do nível das reuniões entre gerentes e equipe da linha de frente, enquanto tentamos trazer essas ideias e práticas para outras áreas da organização, incluindo a administração (onde, é claro, usaremos KPIs diferentes).
Envolvendo nossa equipe no trabalho lean, estamos vendo uma melhoria em todos os nossos KPIs. De fato, as lojas estão usando as ferramentas e práticas lean para enfrentar seus problemas específicos. Na loja de Pouso Alegre, por exemplo, para melhorar o NPS, a equipe começou a interagir com os clientes antes de deixarem as instalações, perguntando se foram atendidos adequadamente e se têm alguma reclamação. Se eles tiverem uma reclamação, a equipe o aborda imediatamente para tentar garantir que o cliente saia satisfeito. É o NPS antes do NPS, por assim dizer.
Quando se trata de resolução de problemas, as lojas dependem amplamente de árvores de problema/solução, que vinculamos aos exercícios dos 5 Porquês. Cada KPI que acompanhamos em nosso Gerenciamento Diário possui sua própria árvore, oferecendo às pessoas uma variedade de opções a serem escolhidas quando estão procurando maneiras de impactar um KPI. As árvores e os 5 Porquês são mais fáceis para as pessoas compreenderem do que os A3s, razão pela qual esses últimos são geralmente mantidos para projetos executados pela matriz, em vez de projetos da linha de frente.
No geral, esta tem sido uma experiência muito enriquecedora para todos os envolvidos. Estar no gemba, ouvir as dores e os problemas das pessoas e ajudá-las a resolvê-los está mostrando às nossas equipes que o lean não é algo que inventamos na matriz, mas sim algo que queremos continuar desenvolvendo junto com eles no campo. É a única maneira de garantir que se torne a forma como a DPaschoal trabalha.
O que aprendemos
Para que o pensamento lean passe a definir a mentalidade da empresa, no entanto, precisamos que toda a equipe esteja envolvida, incluindo a liderança. É ótimo ver que nossos líderes estão descobrindo seu papel nessa transformação. Não é suficiente apoiar a mudança introduzindo uma rotina uma vez, talvez durante a orientação, e esperar que ela continue prosperando por si só: os líderes devem conversar com as pessoas sobre a nova forma de trabalhar, desafiando-as em relação aos padrões e ao que veem no gemba durante seus exercícios de genchi genbutsu. O pensamento lean nos ensina que o desenvolvimento de capacidades precisa acontecer continuamente e no trabalho.
Também aprendemos a importância de falar mais sobre o processo do que sobre os resultados, para que nossas pessoas não interpretem erroneamente nossas prioridades - uma receita clara para o desastre, com as pessoas começando a cortar caminhos para "atingir as metas".
Outra lição para nós foi a visão holística que percebemos que nossas pessoas precisam adquirir. Estamos achando extremamente importante ajudá-las a entender seu papel na geração de valor para nossos clientes, mesmo que seu trabalho não seja diretamente voltado ao cliente. Isso envolve esclarecer os papéis e responsabilidades de todos, e, para isso, os padrões novamente são a chave.
No início deste ano, lançamos projetos em mais três lojas e, em abril, lançamos o Gerenciamento Diário em toda a empresa, com a ideia de implementá-la em toda a nossa rede de lojas (e até mesmo nas outras empresas do grupo DPaschoal). Este será o nosso maior desafio. Para enfrentá-lo, planejamos levar as pessoas em visitas de benchmarking a lojas que já alcançaram bons resultados. Não há dúvida de que enfrentaremos alguma resistência às vezes - é algo esperado em uma rede tão grande - mas estamos esperando poder enfrentá-la com a ajuda de nossos líderes regionais e até mesmo do Diretor de Operações. Como líderes, todos eles entendem que precisam ser embaixadores do Lean Thinking dentro da empresa, estando totalmente envolvidos na transformação. Não é a primeira vez que a DPaschoal realiza uma iniciativa de mudança, mas desta vez, com o engajamento da liderança como o ingrediente que não tínhamos antes, seremos capazes de alcançar nosso objetivo.