Neste artigo, realizamos uma análise da abordagem do mapeamento de fluxo de valor (VSM) da Gestão Lean, aplicada ao setor de e-commerce em uma operação logística de fulfillment do Mercado Livre. Partimos abordando o cenário de crescimento do e-commerce, as vantagens e desafios para quem opera neste setor e introduzimos um método que proporciona visão sistemática e analítica de todas as atividades envolvidas para identificação e resolução de problemas, o VSM. O passo a passo de como essa abordagem foi conduzida é apresentado em detalhes seguindo oito etapas de execução. Os resultados quantitativos de redução de custo e ganho de produtividade foram apresentados na sequência. Adicionalmente foram discutidos os ganhos qualitativos adquiridos durante as etapas de mapeamento.
O comércio eletrônico tem sido o canal de crescimento mais acelerado no setor de varejo na última década, e a compra e venda online tornou-se cada vez mais presente. A pandemia de coronavírus (COVID-19) mudou o comportamento de como as pessoas realizavam suas compras ou vendiam seus produtos e o e-commerce desempenhou um papel ainda mais importante na manutenção da saúde econômica da sociedade.
Com o e-commerce, compradores podem não apenas aproveitar a conveniência de adquirir itens a qualquer hora e em qualquer lugar, mas os canais online também oferecem oportunidades para os varejistas venderem seus produtos diretamente a clientes em todo o mundo, sem a necessidade de uma loja física. As vantagens foram ainda mais evidentes no cenário de pandemia, quando as compras em lojas físicas foram interrompidas. Ao mesmo tempo, o e-commerce teve um aumento de concorrência com a entrada de novos players.
Os varejistas que operam no comércio eletrônico enfrentam alguns desafios únicos em comparação com aqueles que vendem seus produtos usando o modelo tradicional de venda física. Por exemplo, o prazo de entrega costuma ser mais longo, o atendimento é mais complexo, pois não há interação direta com o cliente, e as transações de produtos, informações e valores dependem fortemente de plataformas de marketplace e logística de terceiros. Para se manterem competitivos no mercado, é importante que esses varejistas entendam os problemas logísticos e gerenciem sua cadeia de suprimentos de maneira eficaz, a fim de reduzir custos e melhorar a experiência do cliente.
Uma cadeia de suprimentos tradicional possui diversos estágios, desde fornecedores, fabricantes, distribuidores, varejistas e, finalmente, os clientes. Nesta sequência de atividades logísticas, as operações de Fulfillment (Full) representam importante elo para o ambiente de envios, pois agrupam grande parte dos processos fundamentais para atender às necessidades do consumidor e ganhar agilidade nos prazos de entrega. Os processos do Full devem estar interconectados para garantir competitividade de custos e oferecer uma melhor experiência de compra ou venda na plataforma. Dentre as áreas que as operações de Full fazem interface, podemos destacar: tecnologia, engenharia, experiência do usuário e melhoria contínua.
Se houver problemas em algum dos processos de Full, eles podem enfraquecer as vantagens do e-commerce e desacelerar o desenvolvimento da inovação. Uma visão sistemática e analítica de todas as atividades envolvidas, são úteis na identificação de problemas e na garantia de integração eficaz dos processos logísticos para reduzir custos, melhorar a rentabilidade e consequentemente aumentar a competitividade no mercado.
O mapeamento do fluxo de valor (VSM) é uma abordagem da Gestão Lean que pode ser usada para medir, avaliar e integrar sistematicamente todas as atividades envolvidas nos processos operacionais. Desta forma, esta abordagem tem por objetivo aumentar a vantagem competitiva por meio da redução de desperdícios e consequente melhora do tempo de atravessamento (lead time) para potencializar atividades de valor agregado.
O VSM foi originalmente desenvolvido com o movimento de produção enxuta e no início teve sua utilização principalmente na indústria de manufatura, porém atualmente se disseminou para todos os segmentos de empresa e setores econômicos, principalmente na logística e cadeia de suprimentos. O conceito de produção enxuta foi introduzido por John Krafcik em 1988 e James P. Womack em 1990 como um modelo de gerenciamento para difundir e adaptar outros setores e modelos de gestão usado pelo Sistema Toyota de Produção (TPS). Este modelo foi reconhecido por sua eficácia em produtividade, melhoria contínua, qualidade do produto e entrega eficaz aos clientes.
Ao nos ajudar a entender como as atividades e operações estão conectadas, o VSM estabelece uma base para o processo a ser analisado e impulsiona a melhoria. Como a ideia central da Gestão Lean é maximizar o valor do cliente e minimizar o desperdício, este estudo teve como objetivo analisar a aplicação do VSM no setor de e-commerce em uma operação logística de fulfillment do Mercado Livre.
O estudo realizado por Kumar (2021) mostrou que a pesquisa sobre e-commerce está se expandindo para abranger tecnologias emergentes, modelos inovadores de negócios e aplicativos com foco no crescimento vibrante do comércio eletrônico. Contudo, há uma falta de estudos que abordem uma metodologia sistemática que possa ser usada para entender e avaliar todo o processo da logística do e-commerce para impulsionar melhorias.
O VSM utiliza de ferramentas visuais para mostrar o fluxo de informações e o fluxo de materiais desde as matérias-primas até as entregas, o que fornece uma visão sistemática dos processos envolvidos na conclusão de um produto ou serviço e alavanca a melhoria.
O VSM é uma metodologia de produção enxuta que se tornou popular nos estudos de Rother e Shook em 1999. Como o conceito enxuto é originário da indústria de manufatura, os primeiros estudos relacionados ao VSM focaram em teorias e procedimentos práticos com aplicações do setor de manufatura. Inspirados pela pesquisa do VSM neste setor e pela eficácia da metodologia, os esforços de pesquisa implementaram o VSM em outros setores para alcançar melhorias na produtividade, estendendo-se à Logística e Cadeia de Suprimentos como um todo. Mais recentemente, no Brasil, a aplicação do VSM atingiu também o processo de desenvolvimento de produtos para identificar desperdício, ineficiência e etapas sem valor.
A visualização do VSM ajuda a entender os processos envolvidos no fornecimento de um produto ou serviço para identificar o desperdício, enquanto o método dos cinco porquês pode ser usado para detalhar a causa raiz do desperdício. O método dos cinco porquês é a prática de perguntar por que algo é como é cinco ou mais vezes para chegar à causa raiz da falha e estruturar planos de ações com maior aderência à resolução do problema. O método foi originalmente desenvolvido por Sakichi Toyoda e foi usado na Toyota Motor Corporation durante a evolução de suas metodologias de fabricação. Desde então, o método tem sido amplamente utilizado em diferentes domínios de problemas por ser bastante intuitivo, de fácil aplicação e de grande adaptabilidade. O método dos cinco porquês também provou ser eficaz na identificação das causas básicas de falhas em muitos estudos de caso do setor de manufatura e serviços
No Brasil, o Lean Institute Brasil tem aplicado o conceito de fluxo de valor através do VSM em diversos tipos de empresa, desde a área industrial até a de serviços, passando por processos analógicos e digitais. A experiência também levou adaptações dos conceitos trazidos por Rother e Shook em aplicações para a Logística, propiciando dar luz aos pontos críticos de conexão do fluxo de material com os fluxos de informação. Para o caso aqui relatado essa experiência anterior foi fundamental para permitir o mapeamento end-to-end, em etapas, através da divisão em Loops, os quais são ciclos de entrega bem definidos dentro de cada fluxo macro. Assim houve visualização clara das conexões entre múltiplos recursos e procedimentos nas operações do Mercado Livre, cuja atuação na área de e-commerce é de grande escala, e ainda com perspectiva de crescimento espetacular.
Condução da Aplicação do VSM
Para realizar a aplicação do VSM no setor de e-commerce em uma operação logística de fulfillment do Mercado Livre, foi seguido um método de oito etapas, as quais foram fundamentais para entender, avaliar e melhorar o fluxo dos processos. A figura 1 apresenta a sequência utilizada neste estudo.
Figura 1. Fluxograma metodológico do mapeamento de fluxo de valor
A seleção dos processos e definição da composição dos Mapas consiste em subdividir os macro processos do negócio em partes menores e mais gerenciáveis que damos o nome de "Loops". Nesta fase é de suma importância montar grupos diversos (diferentes áreas e diferentes níveis hierárquicos) que irão participar da atividade do VSM de acordo com a subdivisão de seus grupos (Loops). O objetivo de montar grupos diversos está em extrair diferentes percepções de uma mesma atividade, o que contribui para gerar insights e melhor identificar os desperdícios nas rotinas operacionais. Ao todo foram escalados 30 participantes em 14 Loops nos processos de fulfillment, 06 deles nos processos Inbound, 05 nos processos Outbound e 03 relacionados a processos de áreas suporte como inventário e qualidade.
O VSM classifica as atividades de um processo em três principais categorias que são observadas na atividade em campo do Mapa Atual:
- Valor Agregado (VA),
- Necessário, mas Sem Valor Agregado (NSVA) e;
- Sem Valor Agregado e desnecessário (SVA).
. O objetivo do VSM é tornar o fluxo de produtos, informações e receitas mais eficiente, reduzindo as atividades NSVA, removendo atividades SVA traçando um plano de implementação para otimizar o tempo alocado em atividades valor agregado (VA). Existem três etapas básicas interativas na aplicação do VSM: construir um Mapa do Estado Atual (MEA), formular um Plano de Implementação (PI) das ações levantadas no mapeamento e desenhar um Mapa do Estado Futuro (MEF). O Plano de Implementação pensado antes do Mapa Futuro é uma inovação dessa abordagem, permitindo entender com mais detalhes as oportunidades de melhoria, de tal forma que posteriormente o Estado Futuro é desenhado com mais evidências e assertividade, e levando eventualmente ao incremento de outras ações de melhoria no PI. É um processo de evidenciar o caminho para alcançar o estado futuro.
Para melhor visualização das atividades contidas nos processos, foram utilizados símbolos para representar diferentes partes e links de atividades e fluxos de um processo no VSM. Os símbolos que foram utilizados durante a construção do mapeamento neste caso e seus significados estão listados na Tabela 1.
A segunda etapa, construção do Mapa do Estado Atual (MEA), consiste em reunir os grupos para realizar atividades em campo na operação com foco em: a) identificar a sequência de atividades nos processos, b) categorizar a atividade conforme agregação de valor, c) coletar os tempos de ciclo de cada atividade e, d) identificar os desperdícios tais como: processamento impróprio, excesso de produção, estoque, excesso de transporte, movimentações desnecessárias, defeitos e retrabalhos, esperas e desgaste intelectual.
Após as atividades em campo, o MEA foi construído em uma “obeya room” local destinado para montagem dos mapas, que nesta aplicação, foram utilizadas notas adesivas para melhor visualização do MEA pelo grupo. A Figura 2 apresenta o macro-mapa do estado atual do fluxo geral dos processos de fulfillment do Mercado Livre a título de ilustração geral e esquemática.
Tabela 1. Simbologia e significados usados na construção do VSM
Na terceira etapa, Priorização Impacto e Esforço, realizamos inicialmente uma numeração de todos os desperdícios que foram encontrados em cada uma das atividades, de modo que o grupo participante pudesse apontar qual o nível de Impacto daquele problema identificado para a atividade a qual ela está atrelada e qual seria o nível de Esforço para reduzir ou eliminar aquele problema. Ao todo foram mapeadas 132 atividades nos 14 Loops mapeados e um total de 482 problemas associados aos desperdícios.
Após a priorização, chegamos na definição de quatro quadrantes de priorização:
- Alto Impacto e Baixo Esforço (40% dos desperdícios);
- Alto Impacto e Alto Esforço (36% dos desperdícios);
- Baixo Impacto e Baixo Esforço (18% dos desperdícios);
- Baixo Impacto e Alto Esforço (6% dos desperdícios);
Como podemos observar, 40% dos desperdícios identificados estavam alocados no primeiro quadrante de alto impacto e baixo esforço, isso revelou um potencial de avanço rápido na execução das ações e consequentemente impactando os indicadores de performance, como ganhos de produtividade, diminuição da ociosidade, redução de não conformidades, entre outros. Sendo assim, a próxima etapa tomou como ponto de partida os problemas identificados neste primeiro quadrante.
A quarta etapa, consiste na aplicação dos 5 porquês para análise da causa raiz, iniciando pelos problemas de alto impacto e baixo esforço. Utilizando o método dos cinco porquês para cada um dos problemas, foi possível estimar a causa raiz e estabelecer uma contramedida, ou seja, evidenciar o que deveria ser feito para eliminar ou minimizar aquele problema, o que tornou a quinta etapa uma sequência clara da lista de ações que deveriam ser incluídas no plano de implementação.
Na quinta etapa, Desenvolvimento do Plano de Implementação, consistiu em desdobrar a contramedida estabelecida na análise de causa raiz em ações mais detalhadas com atribuição de responsáveis e prazos estimados para iniciar com experimentos até atingir a conclusão da ação.
Figura 2. O estado atual do VSM em um fulfillment
A sexta etapa, Desenho do Mapa do Estado Futuro, buscou fazer uma reflexão com os participantes de cada Loop para visualizar qual deveria ser o direcionamento em termos de processo ideal para que esse mapa futuro estabeleça diretrizes claras de onde queremos chegar conforme o plano de implementação vai sendo executado e à medida que seguimos aprendendo com a execução das ações. Para desenhar este mapa futuro, levou-se em consideração a busca por uma sequência de fluxo contínuo.
A sétima etapa, Acompanhamento das Ações e Indicadores e Performance, teve um papel de analisar o avanço das ações implementadas e os resultados obtidos pelos principais indicadores daquele processo, ou seja, o resultado esperado nesta etapa é quanto mais ações são implementadas, maior deve ser o ganho refletido pelos indicadores. Caso este cenário ideal não ocorra, é necessário voltar a se reunir com o grupo e revisar as etapas de análise de causa raiz e desdobramento de ações para que os devidos sintomas sejam entendidos corretamente e a relação de causa e efeito gere o resultado esperado.
A oitava e última etapa, Análise dos Resultados, consiste em apurar o total de ações que foram implementadas e consolidar os ganhos globais da operação, sendo eles a somatória dos resultados obtidos pelos loops que foram realizados no VSM. Nesta etapa, foram analisados diversos indicadores de performance em cada um dos loops como Produtividades, Custo, Nível de Serviço (SLA), Satisfação do Cliente (NPS), entre outros.
Resultados e Discussões
Após quatro meses do mapeamento de fluxo de valor e implementação das ações, realizamos a consolidação dos resultados para fins de apuração do impacto das iniciativas implementadas no VSM de maneira geral. Para cumprir tal objetivo, foram levados em consideração, dois principais indicadores de performance, os quais detalhamos abaixo:
- Custo por Pedido considera o volume total de produção (pedidos) e relaciona com o custo total da operação (mão de obra, insumos, equipamentos, embalagens, aluguéis entre outros);
- Produtividade Bruta considera o volume total de produção (pedidos) e relaciona com o custo total pago de mão de obra.
Para realizar o comparativo antes e depois da implementação de ações do VSM, foi utilizado como referência quatro meses que antecederam o processo de mapeamento das atividades e os quatro meses posteriores ao mapeamento que também contemplaram a implementação das ações priorizadas. Cerca de 60% das ações foram concluídas neste período, a maior parte delas pertencendo ao quadrante de maior impacto e menor esforço e as demais ações não concluídas, decidiu-se alocar em projetos de maior complexidade ou descartar devido ao baixo impacto relacionado à atividade, decisões tomadas após o aprendizado durante o Plano de Implementação.
Nos períodos pré-VSM (abril a julho de 2022) e pós-VSM (agosto a novembro de 2022), foi registrado um aumento no volume de produção, devido à aproximação das festas de final de ano e promoções da alta temporada que provocam sazonalidade nesta época do ano. No comparativo entre os períodos, o volume de pedidos aumentou em +39,7% se comparado com o período anterior, o que normalmente ocasiona aumento do custo em operações despadronizadas e com alta variabilidade, no entanto, não foi o que ocorreu no período pós-VSM, que apesar do aumento de pedidos, o fulfillment, contabilizou uma redução de -12,1% no custo por pedido da operação, mostrando que as ações do VSM foram sustentáveis mesmo com uma alta demanda de pedidos.
Além disso, como a maior parte das ações estavam relacionadas com uma otimização de fluxos operacionais e redução de tempos de ciclos, o indicador de Produtividade Bruta foi analisado durante estes períodos para comprovar que a redução do custo por pedido não estava atrelada a negociações comerciais que não contemplavam o escopo trabalhado no VSM, mas sim, alavancadas pela melhoria de processos e consequentemente melhor produtividade. No comparativo entre os períodos, observamos que a produtividade bruta teve um aumento de +11,6% comparado ao período anterior, ou seja, mais pedidos foram processados com melhor utilização da mão de obra. A Figura 3 ilustra os resultados apurados no VSM pelo indicador financeiro de custo por pedido e pela performance com a produtividade bruta.
Figura 3. Resultados da aplicação do VSM no Fulfillment
É importante ressaltar que além dos resultados muito favoráveis obtidos com a aplicação do VSM da Gestão Lean, outros resultados qualitativos puderam ser observados ao longo deste trabalho. Com o envolvimento dos participantes e o engajamento da liderança, o VSM proporcionou benefícios que vão além dos períodos analisados, dentre esses benefícios podemos destacar:
- Identificação de desperdícios em qualquer processo. Os participantes estão com o olhar muito mais apurado para encontrar oportunidades e traçar um plano de melhoria.
- Busca pela maximização de valor para o cliente. Colocar o cliente como foco das atividades fez com que os participantes mudassem seu pensamento e se tornassem mais críticos ao considerar o impacto na cadeia como um todo.
- Encorajar à comunicação e reforçar a cultura de melhoria contínua. Durante os mapeamentos, todos os participantes foram ouvidos e os processos de tomada de decisão colaborativa contribuíram para apoiar e reforçar a cultura da melhoria contínua.
- Incentivo à replicação do método para executar novos VSMs. Uma vez absorvida a metodologia, os participantes estão aptos para conduzir novos VSMs e inspirar outros participantes.
Conclusão
Em síntese, este estudo pode constatar que o mapeamento do fluxo de valor da Gestão Lean aplicado ao setor de e-commerce, na operação logística de fulfillment do Mercado Livre, trouxe resultados significativos através de ações com implicação na redução de desperdícios, diminuição de tempos de ciclos nas atividades, eliminação de movimentação desnecessária e aumento do tempo atribuído para atividades que agregam valor, refletindo tais impactos nos indicadores de custos por pedido e produtividade bruta da operação. Além disso, essa metodologia enxuta, utilizada de maneira sistemática na medição, avaliação, e integração para todas as atividades envolvidas nos processos do Full, foi essencial para contribuir com a cultura do pensamento lean nas tomadas de decisão.