Em 2022, a Toyota vendeu 1,12 milhões de Corollas e 0,87 milhões de Rav4. Em comparação, a Ford série F vendeu 0,79 milhões e o Tesla modelo Y 0,76. No total, a Toyota vendeu 10,5 milhões de veículos no ano passado, muito mais do que a segunda montadora no ranking, a Volkswagen, com 8,3. E, ainda assim, a Toyota está com problemas - de novo. Na verdade, a Toyota sempre está com problemas. Ela foi um fiasco na batalha pelo veículo 100% elétrico e, agora, está perdendo a sua liderança. É natural perguntar se a Toyota está diante do destino a que toda companhia dominante um dia eventualmente chega e será derrotada pela sua rival mais nova, a Tesla. Talvez. Vamos ver. Por enquanto, o Corolla ainda é indiscutivelmente o carro mais vendido do mundo.
Para aqueles que acreditam que lean é o Sistema Toyota de Produção (TPS) adotado fora da Toyota, duas perguntas difíceis precisam ser feitas constantemente: primeira, o TPS ainda é o melhor modelo de negócios disponível? Segunda, extraímos as lições certas do que vemos na Toyota e entendemos o que o TPS é?
O TPS pode não ser o melhor modelo de negócios para sempre - talvez o “Tesla way” supere-o, por fim. Mas o TPS é, até o momento, o único framework que pode ser estudado e experimentado, e a única alternativa viável à gestão financeira (o resultado aparece por mágica, os custos operacionais têm que ser reduzidos através do corte nos orçamentos e qualquer acontecimento inesperado pode ser contabilizado como despesas excepcionais).
O TPS é um sistema de aprendizado, que nos ensina a questionar constantemente:
- Podemos gerar mais valor para os clientes?
- Podemos parar os defeitos no ponto mais próximo a onde eles são criados?
- Podemos reduzir lead-times entre o pedido e a entrega?
- Podemos equilibrar melhor a carga de trabalho e a capacidade?
- Podemos engajar as pessoas no estudo de seus padrões e tentar pequenos passos para melhorar as coisas?
- Podemos desenvolver ainda mais confiança mútua entre os empregados e os fornecedores através da solução de problemas e garantindo que os sistemas funcionem como deveriam?
Como essas questões centrais se complementam, fazê-las demonstra que o TPS é, de fato, um sistema de aprendizado. Por exemplo, eu não recomendaria tentar reduzir lead-times sem olhar primeiro para a qualidade, e vice-versa, trabalhar em qualidade é difícil de fazer sem a pressão do just-in-time.
Muita coisa foi escrita sobre o TPS e ele foi muito bem estudado - mas como isso se relaciona com o fato do Corolla ser o carro mais vendido ano após ano? O que é que vemos a Toyota fazer e que não integramos totalmente no nosso pensamento? Refletindo sobre os debates e experimentos de lean da década passada, consigo ver alguns pontos que tendemos a subestimar. Acredito que neles está a resposta para as perguntas acima.
VALOR É CUMULATIVO
Em primeiro lugar, tudo é sobre produtos e clientes. O objetivo de qualquer modelo de negócios é fazer melhores produtos que possam ser vendidos por mais tempo e com maior lucratividade. É muito fácil distrair-se com todo tipo de questões operacionais e não enxergar o elefante na sala (contorná-lo, na verdade): produtos e serviços têm que superar a concorrência na cabeça, coração e carteira dos clientes. A abordagem da Toyota é única. Ela não busca os produtos brilhantes que vão dominar o mercado e arrebatar todas as fichas. Ela cuidadosamente - meticulosamente, pode-se pensar - gera valor para os clientes ao longo de várias gerações de produtos.
O Corolla é o carro mais vendido no mundo todo desde 1997? Como pode ser? Bem, se esquecermos da organização um pouco e olharmos o produto, podemos ver que o TPS tem um framework definido para desenvolvê-lo: que valor ele deve gerar? Que desperdícios devemos eliminar? Ao invés de iniciar com uma página em branco, eles constantemente se perguntam que valor a mais deveriam gerar (considerando o gosto dos clientes atuais) e que dores para os clientes poderiam ser eliminadas (incluindo preço). Enquanto escrevo estas linhas, me pergunto: o que estou dizendo que acrescenta ao que já foi escrito sobre lean? Que desperdício eu deveria eliminar? Devo realmente recontar os passos do TPS toda vez? O Corolla vende porque a Toyota sistematicamente retirou as dores da experiência de dirigir um Corolla, e a maior parte dos motoristas busca facilidade e segurança ao invés de buscar sair correndo pelas estradas - assim como confiabilidade e valor residual.
MANUTENÇÃO DISCIPLINADA, INOVAÇÃO PRUDENTE
Produtos e serviços são feitos e entregues através de processos. Processos exigem tanto sistemas funcionando quanto pessoas treinadas para trabalhar como devem. Processos se perdem quando as ferramentas não estão afiadas, as peças são utilizadas, a sujeira entra, novos materiais não funcionam de acordo com as expectativas etc. As pessoas, então, ficam confusas, perdem o foco, não sabem o que não sabem, esquecem o que deveriam saber, têm bons e maus dias, e mudam de ideia sobre o que estão fazendo e o porquê.
O ambiente de trabalho muda diariamente e apresenta novos desafios com frequência. Como resultado, nada nunca funciona conforme planejado.
Um processo é uma sequência de eventos dependentes que ocorrem exatamente conforme planejado. Isso, na vida real, é um caso muito raro de como os sistemas funcionam. Num sistema, componentes reagem uns aos outros, raramente seguindo a previsão. Quanto mais se põe pressão em um elemento do sistema, maior é a resposta dos outros - muitas vezes não é o que foi previsto. Uma obsessão de 20 anos com processos nos deixou cegos em relação aos sistemas, que se comportam mais como ecossistemas vivos do que como máquinas. A única forma concreta de manter o sistema sob controle é realizar a manutenção diária, de imediato: checando se todas as coisas funcionam como deveriam e corrigindo situações anormais imediatamente. Fazendo isso, você tanto mantém o sistema sob controle quanto aprende sobre ele e sobre o seu funcionamento.
A maior parte das plantas da Toyota no mundo produz em dois turnos e faz a manutenção durante o turno da noite. Isso faz total sentido, pois o turno da noite é necessariamente mais caro do que o do dia e todos sabemos que o turno da noite é um mundo à parte. No entanto, frequentemente falhamos em extrair as lições mais profundas dessa prática: investindo demais em manutenção, para criar performance de sistemas de trabalho, e confiando nesses sistemas porque nós os conhecemos.
A primeira apresentação com que deparei sobre kaizen,no fim dos anos 1980, do professor Masaaki Imaï, introduziu o kaizen como a fronteira entre a manutenção e a inovação.
A atual obsessão da sociedade com inovação digital faz com que esqueçamos quão profundo o gráfico acima realmente é. Como um experimento mental, imagine a nossa sociedade se tivéssemos o dobro de investimentos na manutenção de hospitais, escolas, trens, ou P&D nos últimos 20 anos?
SEMPRE HÁ TEMPO PARA UM MOMENTO DE ENSINO
Se você excluir os tayloristas resistentes, que veem as ferramentas lean como forma de aperfeiçoar processos através da imposição de regras mais detalhadas de trabalho às pessoas (e ainda existem muitos deles), a maior parte dos estudantes de lean aceitou que “para fazer produtos, primeiro precisamos fazer pessoas” é o alicerce da mudança de paradigma da Toyota. Ainda assim, não é fácil entender o que isso significa na prática. É difícil entender onde a Toyota está agora que se tornou uma grande empresa. Seus veteranos, no entanto, sempre se lembram do momento de ensino quando seu chefe parava de trabalhar para mostrar algo, discutir, pedir um kaizen, ou somente desafiar a situação.
Não é tão simples quanto parece. Há alguns dias, eu estava em um Steering Committee e apareceu um ponto que precisava de esclarecimento e discussão, pois era central para a missão da organização - algo que todos deveriam entender e ter opinião a respeito. Não era uma discussão fácil, porque não era um tópico fácil, mas era uma conversa de aprendizado. Ainda assim, a pressão para retornar à agenda e decidir sobre tópicos de microgestão era palpável. Priorizar momentos de ensino sobre momentos de produção exige verdadeiro comprometimento.
Em primeiro lugar, presume-se que a pessoa sênior tenha algo a ensinar e saiba como fazê-lo - poucos trabalhos são pensados dessa forma. Programas de MBA ensinam as pessoas a otimizar os processos e orçamentos atuais de forma a explorar atividades limitadas agora, raramente preparam os times para o amanhã. Em segundo lugar, as pessoas têm que estar abertas a receber instruções. Para isso, precisamos pensar profundamente sobre como o ambiente de trabalho abre espaço para a prontidão, encorajamento do aprendizado e prática deliberada (as três leis básicas do aprendizado, conforme identificado anteriormente por pesquisadores) - ou não.
Ensinar e aprender como parte chave de qualquer trabalho é um componente fundamental da visão de mundo lean e exige alguma teoria de trabalho sobre como aprender e ensinar. A predominância da teoria baseada em dar instruções/ checar a execução (comando e controle) não estimula tempos de aprendizado e ensino, nem estimula o entendimento de que conectar os pontos raramente ocorre quando se está focado em executar o trabalho, mas, ao contrário, quando se é interrompido por uma ideia nova, de algum outro domínio ou quando se junta dois e dois diferentemente das atividades de rotina - o que é o ponto do kaizen.
SEMPRE PERGUNTE: O QUE É A QUALIDADE DE VERDADE?
“O que é um bom app?” “O que é um bom serviço em um hotel?” “O que é uma boa máquina de expresso?” “O que é uma boa peça moldada em plástico?” A qualidade é sempre dada como certa, porque é muito difícil de definir. Ela é, no entanto, o que faz sentido para os clientes e o que os clientes, em última instância, buscam e compram (ela também pode ser coisas diferentes para clientes diferentes ou até para o mesmo cliente em diferentes momentos ou em diferentes usos). Porque a “pergunta da qualidade” é tão aberta, nós tendemos a fechá-la através da definição de “padrões”. Com esses padrões definidos, a questão muda de “estamos fazendo a coisa certa” para “estamos fazendo as coisas da forma certa”. Claramente, em um mundo ideal, queremos fazer a coisa certa bem.
Como fazer as coisas bem é mais fácil de identificar do que fazer as coisas mal, gerentes tendem a focar em resolver essa questão e não pensam mais sobre fazer a coisa certa ou fazer a coisa errada. Ainda mais, porque, normalmente, fazer a coisa certa é difícil, e, portanto, a tendência é fazer mal inicialmente, até que o aprendizado se inicie.
A questão é que a qualidade verdadeira está em fazer a coisa certa, não em fazer a coisa errada bem. A pergunta sobre a qualidade verdadeira nunca é fechada: desafie os padrões de produto, desafie os padrões de material e das partes, desafie os padrões de educação e treinamento, desafie tolerâncias, desafie configurações de instrumentos. Esses padrões verdadeiramente entregam qualidade para os clientes? Ou eles servem para tranquilizar a organização de que tudo está indo bem? O objetivo de desafiar padrões é investigar métodos de medição e questionar o impacto relativo das características de qualidade contra as opiniões dos clientes sobre o produto até atingir o consenso sobre defeitos e falhas do processo de produção atual.
O objetivo de perguntar sobre “a qualidade verdadeira” é expor defeitos, pedaços do trabalho que achamos que estão ok mas, na prática, não funcionam para o cliente. Para fazer isso, precisamos visualizar os próprios processos do cliente, ver onde, quando e como eles usam o nosso trabalho e identificar o que os ajuda e o que os atrapalha. Prepare-se: essa será sempre uma discussão difícil, simplesmente porque se trata de uma questão tão aberta, e existem mais mistérios do que fatos. Ainda assim, um dos principais segredos para fazer produtos vencedores é questionar constantemente os padrões de qualidade e discutir eternamente o que, exatamente, é a qualidade verdadeira?
REVELE PROBLEMAS REAIS PARA LIDAR COM A DIFICULDADE
No âmago de cada problema está uma dificuldade verdadeira: a física não permitirá um processo, as máquinas não terão esse tipo de precisão, alguém não fará ou não sabe como fazer o que é esperado e assim por diante. Ao invés de parar diante da dificuldade, o objetivo da solução de problemas é trazê-la à tona e então encontrar uma forma de usá-la para fazer alguma coisa diferente. Ser criativo. Unir-se e olhar para a situação de uma forma diferente e achar uma maneira de contornar o obstáculo. Como mostra o exemplo de Duncker, se a estrada principal para a fortaleza está muito bem defendida, encontre outro caminho. Use a dificuldade para descobrir o que pode ser feito de outra forma.
Discussões sobre produtividade tendem a ser difíceis. Desde a fábrica de alfinetes de Adam Smith, no fim do século 18, organizar significa dividir o trabalho para beneficiar a especialização e evitar a duplicação de trabalho, para buscar economias de escala em função do volume. Esse arranjo faz sentido em situações estáveis onde o volume é garantido, mas é também terrivelmente inflexível e produz muito desperdício em termos de retrabalho, estoque, backlogs,excesso de investimento, e problemas sem fim. Ainda assim, é útil evitar conflitos através da separação de atividades que são mantidas em times, departamentos ou funções diferentes, de forma que todos possam produzir sem nunca considerar que, para usar a frase de Kaoru Ishikawa, o próximo processo é o seu cliente e sem se preocupar com o que a verdadeira qualidade quer dizer para o próximo cliente assim como para o cliente final.
Organizações evitam encarar as mudanças ambientais ou desafios internos através de várias rotinas defensivas: focam em questões secundárias, para distrair a atenção das questões do tipo “elefante na sala” e para evitar conversas autênticas sobre fazer as coisas certas/ erradas. Essas rotinas defensivas permitem que a organização continue a operar, independentemente de trabalhar para o cliente ou não. Não é que as organizações não enfrentem os problemas, mas que elas escolhem os problemas para os quais elas têm soluções viáveis - o que costumava ser chamado de “teoria da lata de lixo” (uma organização é uma coleção de escolhas procurando por problemas, questões e situações que possam ser expostas e soluções buscando por problemas a que elas possam responder).
Técnicas lean como kanban, jidoka ou trabalho padronizado são todas sobre revelar o problema real, a lacuna em relação à entrega ideal para preparar o cenário para o genchi genbutsu: vá ver, observe o problema real, escute as pessoas em seus respectivos contextos, crie consenso sobre o problema real e obtenha comprometimento para o kaizen. O kaizen verdadeiro está levando o valor para mais perto do cliente, o que é difícil porque as coisas são como são por alguma razão, e então precisamos aceitar que para o time a dificuldade é o caminho, a dificuldade é a oportunidade para entender em profundidade e encontrar uma alternativa. O kaizen fecha a lacuna entre a manutenção e a inovação.
DIVIDA AS VITÓRIAS E GANHE CONFIANÇA
Quando comecei a estudar a abordagem da Toyota para engajar os fornecedores, vi os engenheiros da Toyota indo mensalmente visitar as linhas dos fornecedores para ajudá-los a melhorar a qualidade, a entrega e a produtividade (o que faz sentido em termos de manutenção e kaizen). Durante dois anos de melhoria contínua, a linha alavancou sua produtividade em 30% e atingiu entregas impecáveis através de alta flexibilidade (lotes de menos de uma hora). A Toyota nunca perguntou sobre essa melhoria de produtividade nas negociações de preço, e eu me perguntava qual era o ganho além da garantia de entrega, o que, convenhamos, tem muito mais valor no TPS do que em outros sistemas de produção. Descobri, no entanto, que o trabalho na linha levou os engenheiros a redesenhar o produto e o processo para a próxima geração de produtos de forma a atingir uma redução de custos de 30%! A Toyota, então, dividiu o ganho, mantendo 15% para si e dando 15% para o fornecedor. Imagine fazer isso a cada ciclo de produto?
Isso foi extraordinário de duas maneiras. Primeiramente, os engenheiros da Toyota sabiam onde procurar o ganho, e se tratava menos da evolução da produtividade direta da linha, e mais do que podia ser aprendido disso para a próxima linha. Então eles sabiam dividir o ganho para gerar a confiança de fazer o mesmo no próximo ciclo. Quando percebi que a confiança era um elemento fundamental do sistema, comecei a enxergá-la em todos os lugares na forma como a Toyota opera. Em um determinado ponto, o fornecedor não trabalhava mais com a Toyota. Ainda assim, o sensei da Toyota visitava a linha e discutia com o seu aprendiz no fornecedor “Por que eu não faria?” ele me perguntou desconcertado quando questionei a respeito. Bons relacionamentos são mais importantes do que o negócio cotidiano.
Confiança é o combustível que faz funcionar o motor humano. Você quer associar-se a pessoas em cuja competência você confia, porque você confia que elas farão a coisa certa e terão sucesso. Você quer associar-se com pessoas que você confia que dividirão as vitórias com você, que se importem com a sua situação com o que acontece com você. Construir relacionamentos significa ambos: encontrar ganhos e dividi-los.
Confiança não é uma experiência humana desejável. Ela é central. Confiar que as pessoas te protegem, confiar que as máquinas funcionam de forma previsível, confiar que você entende como o mundo funciona e confiar no seu próprio foco para construir a obra de arte que é a sua vida. Todo o sistema TPS é um sistema de aprendizado para construir confiança, com clientes, com empregados, com máquinas e fábricas, com fornecedores, e assegurar colaboração mais fácil e fluxo, tanto no trabalho quanto no sentido psicológico de engajamento intenso, foco e contentamento na atividade presente e no momento atual.
EM UMA EQUAÇÃO?
O que os 30 anos de descoberta e experiência com o TPS nos ensinou, então? No que deveríamos ser treinados para focar deliberadamente todo dia para enriquecer as nossas vidas profissionais? Se eu tivesse que resumir em uma equação concisa, eu sempre teria estes quatro componentes em mente:
- O que é a qualidade verdadeira para os clientes e como melhorá-la?
- Qual é o caminho para melhorar a qualidade verdadeira, com quem, e como aprendemos juntos?
- Quais são os desperdícios que nos retardam e que deveríamos reduzir?
- Quanto tempo levará para fazer isso, e podemos acelerar?
Ou algo como:
Melhore a qualidade verdadeira para os clientes X Encontre um caminho que construa confiança através de momentos de aprendizagem
Atividades desnecessárias e desperdícios, como retrabalho ou admin X lead-time para seguir para os próximos passos
Percebi que isso nos leva muito além dos processos de melhoria fazendo com que as partes se movam mais rapidamente no fluxo de material, longe da visão mecânica das organizações, mas não é esse o verdadeiro ponto das jornadas de aprendizado? Certamente aprendemos o que nos dispomos a aprender, mas como descobrimos o que realmente precisamos aprender? Como dar um passo para trás e ver que o que acreditamos é limitado pelas perguntas que fazemos e pelo nosso foco estreito em relação ao que buscamos, em primeiro lugar?
O que a Toyota realmente acrescentou ao nosso conhecimento sobre como dirigir organizações de forma efetiva, sustentável e responsável? Essa é uma questão mais difícil do que parece à primeira vista. Tive, uma vez, a oportunidade de perguntar ao Sr. Takehiko Harada, que trabalhou diretamente com Taiichi Ohno, o que ele pensava que o Ocidente tinha entendido errado sobre o TPS. “Nosso primeiro objetivo era desenvolver os subordinados,” ele respondeu. “E nós buscávamos a otimização total ao invés da otimização parcial.” Para aprender, o estudante tem que estar pronto para aprender, o que significa que só escutamos as respostas às perguntas que temos. Para verdadeiramente aprender, temos que buscar as perguntas que se encaixem nas respostas que nos são oferecidas.