O mundo das empresas é formado essencialmente por pessoas. E, como sabemos, pessoas são diferentes, fruto de seus valores, culturas, trajetórias, personalidades...
Por exemplo, alguns indivíduos são naturalmente mais sociáveis, outros menos. Uns se mostram mais exigentes ou são menos flexíveis, reclamam com mais frequência, são mais enfáticos em suas argumentações, etc. Essas variações podem gerar, no cotidiano das companhias, pessoas que são consideradas pelos colegas como sendo “difíceis”.
Na verdade, as pressões e cobranças inerentes, por vezes inevitáveis ou mesmo exageradas do mundo corporativo, geram “situações difíceis”. Se métodos para que ocorra um diálogo saudável entre pessoas e equipes são pouco praticados numa organização, isso tende a ocasionar e amplificar desentendimentos e mesmo contrariedades entre os indivíduos. E acaba criando esse estigma da “pessoa difícil”.
Por tudo isso, é também parte de uma boa gestão pensar e atuar no sentido de gerar um ambiente onde as pessoas possam expressar diferentes pontos de vista e se entenderem de forma racional, equilibrada e científica, minimizando, assim, essa percepção.
A gestão lean nos traz algumas práticas que ajudam nesse sentido. Por exemplo, deixando claro para todos os propósitos comuns da empresa e seus desdobramentos, em objetivos e metas para cada área.
Isso é o ponto de partida para balizar qualquer discussão, evitando que alguns tentem impor suas opiniões de maneira inflexível. O parâmetro racional deve ser sempre: o que é melhor, considerando o propósito e as metas? Como colocar acima de egos ou preferências individuais as proposições que sejam melhores para os clientes, para a organização e para todos envolvidos?
No entanto, para isso é importante existir um método de discussão. Também nisso, a gestão lean ajuda, trazendo uma visão por fluxos de valor, e não por silos departamentais que tendem a acirrar as disputas. Por meio dessa visão, o trabalho em equipe e a colaboração não são abstratos, mas, sim, uma necessidade concreta.
Outro aspecto é como organizar a argumentação para que seja a mais produtiva possível, evitando atritos desnecessários. Uma boa técnica para isso é a que chamamos de processo A3, que na essência é a sistematização do bom e velho PDCA -- sigla de plan, do, check e act.
Com esse método, as pessoas aprendem que, antes de partirem para uma disputa do tipo “minha proposta é melhor que a sua”, é preciso criar consenso, num passo a passo, sobre qual problema precisamos resolver, que fatos e dados nos mostram o que está acontecendo, quais suas causas, etc. Só então é possível construir juntos as ações necessárias.
Num ambiente onde todos possam dar sua opinião, participando de melhorias e discussões sobre os problemas do cotidiano, com método e disciplina, as “situações difíceis” tendem a ser minimizadas.
Um aspecto que muitas vezes leva pessoas a serem estigmatizadas como “difíceis” é a resistência a mudanças. São pessoas que se apegam às formas como as coisas têm sido feitas há anos e não aceitam facilmente as alterações, cada vez mais necessárias num mundo de complexidade e competitividade crescentes.
Muitas vezes as resistências vêm de receios legítimos, quanto aos riscos e incertezas que toda mudança traz. Uma forma de superar essas barreiras é desenvolver uma cultura de experimentação, testando novos conceitos e processos em pequena escala e de forma controlada. Isso pode gerar aprendizados que vão comprovar ou refutar as ideias apresentadas.
Pessoas são diferentes e complexas. E é fato que algumas tendem a criar mais conflitos individuais ou no grupo. No entanto, esse comportamento pode ser minimizado ou amplificado, dependendo do ambiente organizacional.
Por exemplo, as empresas que priorizam a competição e o individualismo tendem a revelar mais pessoas difíceis de lidar do que as que valorizam a colaboração na busca de resultados comuns.
Depende da gestão a criação de um ambiente de trabalho onde fique “fácil” a interação entre as pessoas, sem estigmatizar indivíduos como “difíceis”.