Quando a empresa inteira passa a fazer kaizen, de diversas formas e cotidianamente, isso gera uma reação em cadeia
Há algum tempo se fala no mundo corporativo sobre a melhoria contínua. Muitos dizem que fazem. Poucos sabem realmente do que se trata. E menos ainda estruturam isso de forma planejada, cotidiana e sustentável.
Claro que não há maneira única para se iniciar e sustentar a melhoria contínua numa empresa. Essa é uma das bases, por exemplo, dos enfoques de gestão da qualidade e está na essência do sistema lean.
Nesse modelo, tudo ou quase tudo visa provocar melhorias em todos os processos cotidianamente. E no contexto lean, uma prática muito presente é o que chamamos de kaizen. A expressão japonesa pode ser traduzida por “mudar para melhor”.
Alguns confundem o termo kaizen com algumas formas específicas de realizar melhorias, quando, na verdade, deveria ser compreendido como uma filosofia que muda as atitudes de todos na empresa, uma verdadeira “cultura kaizen”.
Uma primeira confusão é pensar que o kaizen pode ser feito somente no formato de “semana kaizen”, também conhecido como “kaizen blitz”.
Essa forma concentra a atividade de melhoria com várias pessoas envolvidas de forma integral por alguns dias e tem a grande vantagem de ter um foco na ação, entregando mudanças práticas e tangíveis ao seu final.
Entretanto, esse meio bastante poderoso é muitas vezes mal utilizado, levando as empresas a focarem em muitos “kaizens de uma semana”, mas não na conexão desses períodos com a estratégia e os resultados da companhia - até criando a impressão nas pessoas de que a melhoria é algo que se faz à parte, com data marcada, e não algo cotidiano.
A cultura kaizen vai muito além disso. Significa propagar na companhia o modelo mental de que tudo pode e deve ser melhorado dia a dia, por todos, e que devemos estar sempre inconformados com o desempenho atual. E adotar diversas formas de realizar melhorias ou kaizens.
Quando todos têm claro em seus grupos de trabalhos os padrões e as metas a serem atingidos e diariamente verificam desvios, analisam as causas e tomam ações imediatas, estão fazendo pequenos kaizens.
Podem também dar início a melhorias específicas mais profundas ou sistêmicas, usando análises de problemas estruturadas, que se tornam projetos de alguns meses, semanas kaizens ou são atacados de diversas outras formas. Por exemplo, quando um colaborador traz uma sugestão de melhoria, testa e implementa com seu supervisor e isso se incorpora aos processos, isso também é kaizen.
Em qualquer uma dessas formas, é essencial sempre se manter o espírito kaizen, que é o de buscar prioritariamente e de forma criativa soluções simples, rápidas, baratas, de pouco investimento e que gerem o máximo de impactos relevantes para os clientes e, consequentemente, para os objetivos da empresa.
Esse é o motor da cultura de melhoria contínua. Estar sempre inconformado com desvios, desperdícios ou metas não atingidas, buscando elevar o padrão constantemente. E com senso de urgência – mudar rapidamente e experimentar em ciclos sucessivos, buscando algo melhor.
Se uma startup lança um produto mínimo viável e testa suas hipóteses rapidamente com os clientes, em vez de desenvolver um produto por meses sem saber se ele realmente vai ter sucesso, isso também é cultura kaizen. É acreditar que o produto evolui através de sucessivos ciclos de melhoria e não tem como nascer completo sem essa experimentação.
Quando a empresa inteira passa a fazer kaizen, de diversas formas e cotidianamente, isso gera uma reação em cadeia. Quando se percebe, a melhoria contínua não é mais uma novidade, um discurso e nem mesmo um planejamento que precisa ser feito e executado – ou mesmo “empurrado” – periodicamente. O kaizen vira uma forma de pensar.