Implementar o lean é sempre um desafio, pois a transformação envolve uma série de nuances e um leque grande e diversificado de dimensões, técnicas e sociais. Passa pelo correto entendimento do que é lean, de como e quando aplicar determinada ferramenta, das mudanças comportamentais necessárias, da postura de liderança, entre outras.
Uma dessas nuances, que por vezes é esquecida ou mesmo negligenciada, é como estruturamos a gestão da transformação. Esse trabalho de coordenação, que garante coerência entre as etapas da jornada e estabelece bases para governança, precisa ser cuidadosamente pensado, executado com disciplina e acompanhado.
Não à toa que essa gestão da transformação será profundamente discutida no Lean Summit 2023, dias
20 e 21 de junho, no World Trade Center (WTC), em São Paulo.
Mais precisamente, em pelo menos duas trilhas de conteúdos do evento: "Cultura e sustentabilidade" e "Estratégia de Sistema de Gestão".
Então, o que poderíamos considerar como elementos fundamentais para a gestão eficaz da transformação lean? Que questões específicas precisam estar equacionadas para aumentarmos as chances de sucesso e maximizarmos o aprendizado?
Em outras palavras, como administrar os esforços de adoção, manutenção e evolução da jornada lean, no sentido de evitarmos “voos de galinha”, estagnação, “implementações de fachada” ou outras distorções típicas?
Nesse processo, o desafio central é criarmos uma dinâmica gerencial embasada por duas competências essenciais. Por um lado, sermos capazes de avançar consistentemente com as melhorias. Por outro, estarmos aptos a sustentar e estabilizar essas melhorias ao longo do tempo.
O entendimento sobre o que é lean e sobre como praticá-lo tem evoluído muito nos últimos anos. Temos tido o privilégio de acompanhar de perto centenas de histórias de transformações ao longo das últimas duas décadas, vivenciadas por empresas de praticamente todos os setores da economia.
Algo que aprendemos foi o papel decisivo que uma gestão competente da transformação pode desempenhar. As chances de sucesso aumentam muito se dermos mais ênfase a determinadas questões.
Nesse sentido, identificamos sete elementos fundamentais que precisam ser considerados, estando sempre muito bem amarrados entre si:
1 Consistência de propósito
Sem propósito claro e consistente, não conseguimos capturar braços, mentes e corações. E precisamos, sempre, despertar e nutrir essas três forças vitais. O trabalho para transformar consome tempo e energia de equipes e indivíduos. Assim, precisamos canalizar de maneira adequada a energia disponível, evitando desperdiçá-la.
Propósito consistente deve ser a resposta permanente à razão fundamental que motiva a mudança, o grande “por quê?”. Por que mudar?
É necessário, portanto, definirmos e explicitarmos qual é o propósito mais profundo da transformação e conectá-lo aos reais problemas que precisam ser resolvidos. Além de como vamos garantir que todo esse nosso esforço esteja intimamente ligado à criação e à entrega de valor para aos clientes. Com a certeza de que toda a energia direcionada para a mudança esteja conectada com a estratégia e seja de amplo conhecimento por parte das pessoas nos diferentes níveis da organização.
2 Adequação de escopo
Diz respeito ao recorte escolhido para transformar, à definição sobre “onde” e o “o que” será o foco de intervenção. Precisamos de uma delimitação clara sobre o tamanho do desafio, estabelecendo as “fronteiras da transformação”, e do reconhecimento sobre nossa real disposição e capacidade de agir.
Onde vamos atuar (e onde não vamos)? O que vamos fazer (e o que não vamos)? Abordaremos um fluxo de valor completo ou somente uma parte dele? Trabalharemos dentro de uma área específica ou diferentes áreas comporão um grupo de trabalho que atuará de maneira mais sistêmica? Vamos atuar somente na matriz ou também nas filiais?
Sem essa delimitação clara sobre o escopo da transformação, não se consegue, por vezes, direcionar da forma correta os recursos disponíveis e conectá-los às prioridades. Tão pouco conectar propósito, estratégia, foco e entusiasmo das pessoas.
3 Modelo de intervenção
Trata-se do método, da maneira, da abordagem escolhida para promover a transformação em si. Grande parte dos casos, por exemplo, acontecem “de cima para baixo”, ou seja, com forte direcionamento dos níveis hierárquicos superiores. Em outras situações, opta-se por um modelo de intervenção mais ancorado na base da organização, construindo-se um caminho “de baixo pra cima”.
Outras diferenças também dizem respeito à intensidade e à natureza do enfoque. Faremos as mudanças por meio de “blitz”, com ações rápidas e pontuais, ou partiremos para um plano mais dilatado, em função da complexidade da situação? Vamos designar um time de especialistas para conduzir a intervenção ou vamos trabalhar exclusivamente com os gestores das áreas envolvidas? Faremos sozinhos ou vamos precisar de ajuda?
Cada uma dessas escolhas tem implicações. É importante refletirmos sobre como podemos combinar os diferentes modelos de intervenção, utilizando as “dosagens” certas de cada um. E sempre nos assegurando de que nossas escolhas estejam alinhadas ao propósito e ao escopo delimitado.
4 Planejamento consistente
Não é possível fazer nada disso sem um plano bem pensado, formulado e implementado. E, para isso, devemos lançar mão da maneira lean de pensar e resolver problemas, usando o “método científico”, abordagem baseada em fatos e dados e orientada pelas clássicas etapas do “PDCA”.
A transformação lean também precisa ser estruturada como um “grande PDCA”, exatamente para que possamos aprender ao longo do processo de transformação, evitando que os erros se repitam e que os acertos fiquem no anonimato.
Com a lógica do PDCA aplicada à gestão da transformação, é possível estabelecer relações mais precisas entre propósitos, planos, resultados e lições aprendidas. Gera-se, assim, entendimentos mais profundos sobre a evolução de cada uma das frentes de transformação e como elas podem se retroalimentar, criando uma dinâmica de “polinização cruzada” de melhores práticas.
5 Papéis e responsabilidades
Os principais stakeholders da transformação precisam ser cuidadosamente mapeados, e seus papéis e responsabilidades devem estar definidos e comunicados. Sem isso, as chances de falharmos na comunicação aumentam drasticamente.
Precisamos definir quem são patrocinadores, gerente de projetos, gestores das áreas envolvidas, diretor responsáveis, especialistas designados, membros do time de melhoria, áreas funcionais envolvidas.
E irmos além, formalizando os papéis que se espera de cada um deles ao longo das etapas da jornada de transformação: quem serão os responsáveis, os envolvidos, os aprovadores, os consultados e os informados?
6 Mecanismos e rotinas gerenciais
Trata-se da maneira como a gestão deve acontecer na prática, dos mecanismos e rotinas desenhados para assegurar direção e aderência aos planos. Para garantirmos acompanhamento eficaz e resultados, precisamos estabelecer processos gerencias específicos e dedicados à gestão da transformação. Com isso, promovemos governança e exercitamos a lógica do PDCA de maneira mais formal.
Grande parte do sucesso da transformação lean está na “entrega”, ou seja, na maneira como as coisas acontecem ali, no cotidiano da empresa. É no dia a dia que, quase sempre, o lean vence (ou fracassa).
Esses mecanismos e rotinas gerenciais precisam ser construídos, mantidos e melhorados, e isso deve ser responsabilidade de quem está liderando a transformação. Técnicas e práticas lean para tanto não nos faltam: caminhadas pelo gemba, obeya, gerenciamento diário (GD), gestão visual, andon, cadeias de ajuda etc.
7 Documentação e comunicação
Gerar uma documentação inteligente ao longo da jornada (sem burocracia!) também pode ajudar muito. Como lean é um desafio de longo prazo – e que nunca acaba – será necessário “contarmos a história” mais de uma vez e de diferentes maneiras para que todos entendam, assimilem e inspirem-se com o conhecimento adquirido e as práticas já estabelecidas. Assim, é preciso capturar vivências, melhorias consolidadas, resultados alcançados e...compartilhar!
Nesse sentido, projetar processos inteligentes de comunicação “de entrada” (que gerem novos inputs para a transformação), “de meio” (que assegurem alinhamento dentro dos projetos e iniciativas) e “de saída” (que deem conta de reportar resultados e aprendizados) será essencial. Como tudo na maneira lean, a comunicação precisa ser just-in-time: somente o necessário, para as pessoas certas, em momentos apropriados.
Esses elementos podem ser decisivos para aumentarmos as chances de sucesso da transformação lean. Se formos capazes de endereçar as principais questões relacionadas a cada um deles, reduziremos consideravelmente a energia e o tempo necessários para criarmos as competências inerentes a uma transformação sustentável.
Isso pode ser mais determinante do que parece. Lean não pode ser encarado como "algo a mais”, um esforço adicional temporário. Precisa ser uma maneira diferente de perceber a realidade, pensar sobre ela, decidir e agir dentro das organizações. Precisamos gerenciar a transformação lean de maneira lean.