As revelações do pensamento lean sobre os problemas da logística

Essa pesquisa representa a adoção de métodos práticos, dotados de lógica, para entender o nosso entorno, o nosso dia a dia. Desse ponto de vista, iniciamos perguntando o que é problema na rotina das operações logísticas. A resposta, em geral, nos remete à série de metas não atingidas, equipamentos com desempenho inferior, processos que não dão conta do planejado e até o surgimento de novas necessidades de mercado não previstas.

Problema é toda aquela situação em que o fato apresenta um desvio no seu desempenho ou resultado esperado. Se o cientista vê problema no fato de uma flecha acertar o alvo com movimentos diferentes do esperado (digamos em zigue-zague), diferente do padrão das leis físicas de um movimento retilíneo ou parabólico, o gestor da logística também deveria ter como problema aquela equipe que apesar de ter atingido a meta, conseguiu isso através de procedimentos fora do padrão ou da normalidade. Portanto, no pensamento lean, problema não é apenas quando deixamos de atingir um resultado esperado, mas também quando não realizamos a tarefa de forma padronizada, mesmo quando superamos o plano, porque não entendemos como aquilo aconteceu e como pode se repetir. Problema está relacionado com as perguntas básicas de uma investigação científica: Por que e como isso ou aquilo aconteceu?

No primeiro tipo ou categoria de problema, a chamada Contenção, existe um padrão de trabalho e de resultado que deixa de ser alcançado, e precisamos agir imediatamente para recompor. Por exemplo, ao realizar separação de pedidos cuja média de desempenho é um determinado número de itens por hora e por operador, caso essa meta não seja alcançada, devemos agir imediatamente para restabelecer as condições originais do fluxo de trabalho; caso contrário, teremos atrasos na formação da carga a ser despachada. Esse tipo de problema exige a natureza de resposta rápida e imediata assim que ele surge. Não sabemos necessariamente a causa daquele desvio, mas operamos rapidamente para recompor o padrão.

Na sequência dos fatos, ainda com o exemplo da separação, se esses atrasos persistirem, a natureza do problema se altera, deixa de ser eventual. A maior frequência de repetição do mesmo tipo de problema, exigindo várias contenções, aponta a necessidade de alçar a análise para a segunda categoria de problemas lean: analisar as causas do desvio do padrão.

Nessa segunda categoria, busca-se restabelecer o padrão investigando as causas daquele problema recorrente. Trata-se de investigar as causas raízes através de um processo indutivo, que a ciência utiliza para descobrir as causas dos fenômenos do mundo; no pensamento lean, analogamente, utilizamos para descobrir o que há por trás daqueles fatos repetitivos que não alcançam o padrão esperado e, portanto, exigem que a equipe e gestor encontrem a causa comum, as chamadas causas, ou causas raízes, que têm provocado o não esperado. Queremos restabelecer o padrão.

O problema tipo 3 é representado por aqueles casos em que ao analisar o mercado, a alta administração percebe que é necessário elevar o padrão, assim como tem acontecido nos tempos atuais com a logística do e-commerce: a necessidade de ampliar os serviços de entrega, aumentar o nível de serviço e desenvolver outras modalidades e canais, intensificando a satisfação do consumidor.

O problema tipo 4 é decorrente do processo de entender quais fatores elevam o efeito. Ao saber os limites desses fatores, estaremos na fronteira do conhecimento organizacional, cuja ultrapassagem significa a criação de novas abordagens e a inovação. De fato, se ainda precisamos melhorar os padrões de forma acentuada e não sabemos os meios para alcançar o salto, teremos que investigar outros fatores e meios para fazê-lo, em um processo de encontrar novos caminhos e não apenas aperfeiçoar o que já conhecemos, levando a empresa naturalmente para a inovação.

Se não temos como revelar os problemas menores e suas causas no dia a dia, o trabalho da alta administração na condução da empresa para patamares superiores de desempenho será prejudicado e de mais difícil coordenação. A alta administração, prejudicada em sua inferência causal reversa pela ausência de padrões locais nas etapas, não entende em detalhes por que as metas e as estratégias esperadas não acontecem. Isso se deve porque não se estabeleceu os padrões e trabalhos padronizados em cada etapa do fluxo e em todos os fluxos que concorrem para o indicador agregado.

Em atividades operacionais, tais problemas podem estar se acumulando e prejudicando o atingimento dos indicadores estratégicos. Assim, não encontrar o endereço planejado para armazenar o palete, caminhar por corredores obstruídos, não ter a nota fiscal emitida a tempo de liberar a doca ou não encontrar o motorista para movimentar o veículo são uma infinidade de elementos que, somados, irão provocar, tempos depois, a medição de macro indicadores (tais como, OTIF e NPS) fora do planejado estrategicamente.