Em uma análise apenas quantitativa, a M. Dias Branco obteve uma redução de 63% no prazo de fechamento contábil ao mesmo tempo em que reduziu em 49% a quantidade de horas extras necessárias para realizar esse processo no prazo de apenas um ano.

Os números impressionam, mas por trás desses dados houve um enorme ganho qualitativo de reflexões sobre como atingir objetivos de forma sustentável e engajar pessoas que de outro modo apenas realizavam suas atividades diárias sem perceber o impacto no propósito final, na entrega para os executivos e acionistas da organização.

Além de resultados

O engajamento dos 29 representantes da área contábil e demais áreas da companhia que foram indicados para participar dessa grande construção foi fundamental para a disseminação dessa proposta na empresa inteira. Eles se comportaram como facilitadores e multiplicadores dessa nova mentalidade. Portanto, o engajamento das pessoas foi muito maior que destes 29, até porque era um projeto da organização, e não somente da área de controladoria.

Entender como a M. Dias Branco chegou a resultados de tamanha representatividade é tão ou mais importante quanto os próprios resultados.

O desafio

O projeto se iniciou através do mapeamento de mais de uma centena de fluxos de valor das diversas áreas que alimentavam o processo de fechamento contábil, que possibilitou à equipe entender o valor e o peso de cada um deles, identificar e analisar os problemas e suas causas para só então propor alternativas de solução.

Durante esse processo, dúvidas e incertezas surgiram, inclusive porque outras iniciativas semelhantes já haviam sido tentadas, sem trazer resultados expressivos. Entretanto, a liderança da M. Dias Branco enxergou na filosofia lean o potencial para mudar esse ciclo e iniciou os esforços com o auxílio do Lean Institute Brasil.

Apesar disso, algumas reflexões importantes motivavam as equipes a revisar todo o processo: “Quais atividades são realmente necessárias?”, “Que valor estas atividades de fato geram?” ou “As atividades estão sendo executadas da forma adequada?”.

“Foi um processo de mergulho para entender o trabalho, entender as atividades e melhorar o fluxo”, segundo Márcio Trévia, responsável pela área de custos.

Além de ser um processo finalístico que demandou o aprofundamento em muitos processos de diversas áreas, foi necessário também olhar para as próprias atividades da controladoria e para os fluxos com fornecedores externos em uma ampla visão sistêmica.

O desafio era pensar fora da caixa e, principalmente, fazer diferente através de soluções simples (já que fazer igual traria resultados iguais) e com foco em maximizar as entregas, eliminar os desperdícios, os tempos de espera e os retrabalhos.

Esse novo pensar e esse novo planejar tinham que ser muito bem orquestrados e muito bem organizados, projetando um novo fluxo de valor que acomodasse todas as necessidades e prioridades. As ferramentas precisavam convergir em resultados desejados.

Mas além do alcance na redução do prazo do fechamento contábil, havia um compromisso de que essa redução fosse sustentável, sem atropelos e sem que ocasionasse perda da qualidade da informação e da qualidade de vida dos colaboradores. Tudo isso priorizando ações que não envolvessem prioritariamente tecnologia, apenas processos.

Atacando as causas

O passo seguinte exigia investigar as causas raízes e definir contramedidas que as solucionassem através de planos de ações simples, de curto e médio prazo que foram criados, testados, implantados e acompanhados ao longo do projeto.

Durante o acompanhamento das ações, o que era testado e dava certo era comemorado. Aquilo que de alguma forma falhava ou não era suficiente provocava novas discussões, análises e contramedidas com novos planos de ação instalados.

O conceito de correto e completo também foi disseminado. O objetivo estava na eliminação de retrabalhos e conferências desnecessárias, e tudo deveria ser gerado corretamente na origem através da eliminação de desperdícios e maximização de valor, ou seja, foco naquilo que realmente importava.

Sustentando as melhorias

Um ponto fundamental foi a utilização do gerenciamento diário e da gestão visual do fechamento, que serviu como ferramenta de checagem democrática que garantia que tudo que precisava ser feito estivesse ali disponível e pudesse ser visitado várias vezes durante o fechamento, dando visibilidade aos desvios que estavam nos afastando dos objetivos e possibilitando uma busca rápida de solução para os problemas.

E foi assim, superando obstáculos, desafiando os limites e inovando naquilo que importava que os resultados foram chegando. Não de uma vez, não como surpresa. Mas pouco a pouco. Reduzindo e mantendo. Melhorando o trabalho e incorporando o pensamento crítico.

Mais resultados

Ao mesmo tempo em que esses avanços eram feitos, outros benefícios foram observados: o tempo para execução da rotina de processamento de custos da empresa, por exemplo, foi reduzido significativamente (em torno de 50%) e registrou-se maior estabilidade de execução a partir das ações de monitoramento que foram intensificadas pelo projeto.

O futuro

A M. Dias Branco busca agora sustentar o engajamento das áreas para que eles possam continuar avançando. Além disso, buscam dar continuidade aos planos de ação, finalizando aqueles que ainda não foram concluídos, e monitorar as demandas de tecnologia de mais longo prazo.

A dinâmica de melhoria contínua já está incorporada e é incentivada pelos gestores, e o gerenciamento diário das atividades deve ser expandindo a mais áreas.

Os Aprendizados

Depois de meses trabalhando no projeto, a equipe da M. Dias Branco separou alguns aprendizados importantes.

Este caso da M. Dias Branco nos mostra que antecipar o fechamento contábil significa ter as informações disponíveis à mão com antecedência e, assim, ter mais tempo para análises, o que permite tomada de decisões mais assertivas.

Ao final, não importa por onde começamos, mas aonde queremos chegar, e para isso, o apoio da liderança e o empoderamento das equipes é fundamental. Quando as pessoas entendem que podem questionar o processo e que possuem autonomia para propor soluções, a transformação lean começa a se tornar uma realidade.