Um dos maiores problemas na transformação Lean é a carência de conhecimento técnico e de comportamentos adequados por parte da média Gerencia. A definição e implementação de planos de ação por parte de Coordenadores Lean, que normalmente não fazem parte da linha de frente da empresa, tem dificuldades de sustentação quando a média Gerencia não compreende, e assim, não apóia, as mudanças que se pretende implementar.

Desse modo, é fundamental capacitar a média Gerencia no monitoramento e sustentação do processo de melhoria contínua. Este artigo apresenta o JISHUKEN, um evento kaizen, como uma maneira de desenvolver lideres Lean na prática, dentro do principio filosófico de “aprender fazendo”.

Na Toyota, estes eventos são conhecidos como “JISHUKEN” que significa “estudo –próprio e voluntário”. Tipicamente é coordenado por um grupo de instrutores da “Operations Management Consulting” (uma espécie de consultoria interna da empresa congregando pessoas com elevada experiência e conhecimento do sistema Lean/TPS). Pode ter duração de 5 dias a alguns meses. Este grupo identifica uma área de significativa oportunidade em uma planta e reúne um grupo de Gerentes, identificados como necessitando desta experiência e conhecimento.

O desenvolvimento dos Gerentes focaliza tanto no aspecto técnico do trabalho e do sistema de produção como também no estilo de liderança, habilidades de facilitação e comunicação, procurando criar assim Gerentes que respeitem as pessoas dos diferentes níveis da empresa, em particular dos operadores que estão na linha de frente do processo de agregação de valor e de atendimento das necessidades dos clientes.

A Toyota usa também o JISHUKEN com seus fornecedores para o desenvolvimento das habilidades de seus Gerentes, principalmente em caso de aumento de demanda ou necessidade de reduções de custos. Os Gerentes da Toyota trabalham juntos com os Gerentes dos fornecedores nas atividades de JISHUKEN, desenvolvendo as habilidades dos membros do time na identificação dos desperdícios e propondo melhorias para atingir as novas metas. Às vezes, estas atividades ocorrem no contexto das atividades de “ associações de fornecedores” que a Toyota cria em diferentes paises, seguindo o modelo original criado com seus fornecedores no Japão.

Um dos aspectos mais importantes que deve ser desenvolvido nos Gerentes é o senso critico e a capacidade de enxergar os desperdícios e as oportunidades de melhoria. Ao participar de um evento JISHUKEN na planta, Don Jackson (1) (Vice-Presidente da TMMK- Toyota Motors Manufacturing Kentucky), após 4 horas de observação disse: “Estou convencido que eles me deram um processo que não tem MUDA (desperdício) e eu estou feliz como novo Vice – Presidente”.

Mas como os desperdícios não são fáceis de enxergar, o treinador pediu para que Don permanecesse no processo observando por mais 2 horas e então conseguiu iniciar uma lista com desperdícios.

Num evento JISHUKEN preparado para 5 dias em uma célula ou linha de produção de processos similares pode-se proceder da seguinte maneira:

1º Dia: Formação
Capacitação da equipe no TPS (Sistema Toyota de Produção) que deve ser composta de até 12 pessoas ( 4 da área envolvida, 4 técnicos de outras áreas e 4 pessoas da área administrativa).

2º Dia: Estado atual
Desenhar o lay-out e o fluxo de materiais atual. Identificar a seqüência de trabalho atual. Fazer o GBO (Gráfico de Balanceamento do Operador) atual anotando desperdícios e melhorias pontuais. Calcular o Tempo Takt e o nº de operadores necessários no processo . Organizar as idéias de melhorias em um cronograma de atividades. Definir os objetivos do projeto.

3º Dia: Estado futuro
Desenhar o lay-out proposto para o fluxo de uma peça. Determinar seqüência de trabalho de operadores (Trabalho Padronizado) Criar fluxo continuo Implementar lay-out proposto.

4º Dia: Estado futuro
Fazer novo GBO. Otimizar áreas de trabalho Limpar, Identificar, Organizar. Discutir mudanças com operadores. Fazer produção conforme planejado e validar o Tempo Takt. Anotar as melhorias que devam ser feitas posteriormente em um cronograma.

5º Dia: Elaboração da apresentação e apresentação aos dirigentes
Nome do projeto Objetivos do Projeto Elaboração dos seguintes documentos:

1. GBO atual e proposto
2. Diagrama de Trabalho Padronizado atual e proposto
3. Lay-out atual e proposto
4. Folha de Combinação de Trabalho Padronizado proposto
5. Melhorias implementadas
6. Resultados obtidos
7. Plano de ação para melhorias a serem implementadas nos próximos dias ou até meses.

Apresentação aos dirigentes

Este evento kaizen tornou-se uma ferramenta popular em muitas empresas para a implementação Lean (“kaizen blitz”) como uma replicação do JISHUKEN feito na Toyota.

Certamente, um dos benefícios é melhorar os indicadores de desempenho, mas isto não é o guia seguro na implementação Lean, pois sem uma visão sistêmica as melhorias pontuais normalmente retornam ao estágio anterior. Em muitas empresas, o numero de kaizen serve para mensurar o estágio de difusão Lean e o seu sucesso através dos ganhos conquistados. Certamente, não é um indicador dos mais relevantes.

O JISHUKEN procura a formação e capacitação de lideres no nível Gerencial com conhecimento, habilidades e relacionamento interpessoal adequado para dar continuidade ao processo padronização, estabilização e melhorias, motivando-os para garantir o comprometimento e a integração de todos os níveis da empresa, trabalhando em harmonia e com foco comum, e dando a sustentação necessária para a contínua busca de implementar os estados futuros propostos.

Fonte: “Cultura Toyota”. Jeffrey Liker & Michael Hoseos. Editora Bookman, 2008.