Em teoria, envolver ativamente os funcionários da linha de frente na melhoria da forma como o trabalho é feito faz todo o sentido. Ele permite que os trabalhadores da linha da frente aprendam fazendo. Ele constrói capacitação. Faz as coisas acontecerem. Ele constrói compromisso emocional com alterações.

No entanto, na prática, os líderes raramente optam por engajar ativamente a linha de frente quando redesenham o trabalho. Por quê?

Considere o que aconteceu em um grande fabricante de pneus dos EUA, que implementou um novo processo de gestão da entrada de pedidos em 2005. Meus amigos consultores Steve Cantrell e Sharol Henry foram contratados para trabalhar com eles em alterações nas funções dos gestores causados pelo novo processo. Alguns anos mais tarde Cantrell e Henry perguntaram a seus clientes por que eles não tinham engajado os gestores ativamente na definição do projeto (como haviam recomendado). O cliente disse que sentiu que isso iria retardar as coisas, levaria o projeto por água abaixo e que eles iriam perder o controle. Por isso, eles tomaram a rota aparentemente mais simples e mais rápida, mas então tiveram maior complexidade, custo e risco do que o esperado... e levou mais tempo para alcançar os resultados desejados.

Os líderes costumam pensar em engajamento e velocidade como ou/ou: ou eles podem engajar ativamente os colaboradores ou podem se mover rapidamente. Não pode ser os dois. Mas isso não é necessariamente verdade.

Por que os líderes não desafiam este paradigma? A maioria dos líderes simplesmente não sabe como fazer a mudança rápida utilizando uma abordagem de alto engajamento. Sob estresse, eles recorrem ao comando e controle de trabalho, em silos, e mantêm o reino que possuem. A maioria dos líderes não pode abraçar algo novo e diferente se eles não sabem como fazê-lo. Eles geralmente precisam de mais do que apenas palavras. Eles primeiro têm que experimentar um “como” diferente. Só então eles podem começar a aplicá-lo de forma ampla.

Mas a mudança no processo pode engajar a linha de frente e ser rápida. Por exemplo, Henry e Cantrell conduziram um treinamento para analisar a necessidade da melhoria de processos em um hospital de Houston para evitar paralisações desnecessárias nas salas principais de operação. Eles usam muitas técnicas avançadas de simplificação, com as ferramentas simples como cartões e uma "parede aderente" (papel realmente aderente colocado na parede).

Os principais colaboradores de vários departamentos do hospital, como o pessoal de escritório e um cirurgião, participaram. Primeiro, para descrever o processo de ponta a ponta em detalhes, os indivíduos escreveram cartões para as tarefas do processo e as colocaram na parede, em seguida, agruparam e sequenciaram os cartões. Em segundo, os participantes foram questionados: “O que incomoda você sobre o modo de executar cada parte deste processo hoje?”. Os indivíduos escreveram mais cartões para os problemas, em seguida, postaram-nas em cada parte do processo e, depois, agruparam os tipos semelhantes de problemas. Terceiro, os participantes foram questionados: “Por que você acha que esses problemas persistem?”. Mais cartões foram colocados na parede. Quarto, Henry e Cantrell introduziram uma ferramenta para avaliar o processo de ajudá-los a aprender por que os problemas persistem e concluíram que o reprojeto de processos era necessário. Finalmente, os participantes desenvolveram um plano de ação para mobilizar o processo de trabalho necessário. Mais cartões foram colocados na parede com responsabilização individual.

A parede estava cheia de ideias. Cada pessoa-chave, de diferentes organizações, contribuiu para a avaliação e estava emocionalmente comprometido com o andamento do trabalho necessário.

O vice-presidente de operações, disse: “Foi simplesmente incrível ver como a equipe trabalhou em conjunto para resolver essas questões complexas e aprender uns com a criatividade dos outros. Ficamos muito satisfeitos, e os resultados foram alcançados com o esforço de alguns dias vs. meses... era quase inacreditável!”.

Em outro exemplo, Cantrell e Henry trabalharam com a Cerveceria Nacional Dominicana, uma das maiores cervejarias do Caribe, em 2008 e 2009, em uma abordagem de alto engajamento para o reprojeto de processos que levaram a uma revisão da função de recursos humanos da empresa. Cantrell e Henry envolveram quase 200 pessoas para reprojetar seus processos de “vender e entregar produtos” e de “compras”. As primeiras mudanças foram implementadas em menos de 120 dias após o lançamento, e a maioria das alterações foi implementada em menos de um ano – incluindo uma nova estrutura organizacional. Nos contratos, quase todo trabalho mudou significativamente... e mesmo os líderes não estavam “prontos”.

Sharol Henry me disse: “Nós tivemos que simultaneamente determinar a melhor combinação entre as pessoas e seus novos empregos, gerir oportunidades de desenvolvimento e nos planejar para os desafios da implementação. Projetamos um processo de seleção com as decisões tomadas por uma equipe em uma sessão de trabalho”. O processo de seleção resultante foi usado para contratar as pessoas da nova organização de compras e tornou-se o novo processo de seleção de RH. Pessoas que participaram de equipes de seleção disseram que muito importante em termos de seu próprio desenvolvimento pessoal, Henry disse, e que tinham realmente mudado suas vidas, não apenas profissionalmente. “A organização saiu de desconfiança e sentimentos negativos sobre o RH para um lugar onde as pessoas puxam os novos processos de RH. E as pessoas confiavam no processo de seleção, independentemente do resultado pessoal – Quão raro é isso?”.

Pergunta: Você tem visto organizações que fizeram mudanças rapidamente E engajaram grande número de colaboradores nessa mudança?

Traduzido por Tamiris Masetto Manzano.