Lean Institute Brasil

Como funciona a metodologia Lean?

A metodologia Lean funciona a partir de um princípio central: criar valor para o cliente com o menor desperdício possível. Isso significa repensar continuamente os processos de trabalho para eliminar atividades que não agregam valor. Por meio da observação no Gemba (o local real onde o trabalho acontece), líderes e equipes identificam oportunidades de melhoria com base em dados reais e participação ativa. A aplicação prática envolve o uso de métodos como PDCA, resolução estruturada de problemas e desenvolvimento de pessoas para alcançar melhorias sustentáveis em desempenho, qualidade e tempo de resposta.

Quais as principais ferramentas da metodologia Lean?

A metodologia Lean é sustentada por um conjunto de ferramentas que ajudam a diagnosticar, analisar e melhorar os processos. Entre as principais estão:

Cada ferramenta contribui para aumentar a eficiência, reduzir desperdícios e engajar as pessoas na melhoria contínua.

Treinamento Lean, vale a pena?

Sim, investir em treinamento Lean vale muito a pena — e pode ser decisivo para o futuro de uma organização. Mais do que um conjunto de ferramentas, o Lean representa uma mudança de mentalidade, promovendo o pensamento científico, a melhoria contínua e o respeito pelas pessoas. Um bom treinamento capacita profissionais a identificar problemas, estruturar soluções e gerar resultados concretos. Além disso, fortalece a cultura de aprendizado e colaboração, desenvolvendo líderes capazes de transformar realidades. Em um cenário cada vez mais competitivo, formar pessoas para enxergar, pensar e agir de forma Lean é um diferencial estratégico.

Como o método Lean ajuda empresas?

O método Lean ajuda empresas a focar no que realmente importa: gerar valor para o cliente e eliminar desperdícios. Isso se traduz em melhorias na produtividade, na qualidade dos produtos e serviços, na agilidade das entregas e na redução de custos operacionais. Além disso, promove um ambiente mais saudável e colaborativo, no qual os times têm clareza sobre os objetivos e atuam com autonomia e responsabilidade. Empresas que aplicam o Lean de forma estruturada obtêm ganhos sustentáveis, adaptando-se mais rapidamente às mudanças do mercado e fortalecendo sua competitividade.

Como contratar uma consultoria Lean?

Contratar uma consultoria Lean com o Lean Institute Brasil é um processo direto e baseado em parceria. Tudo começa com a compreensão do contexto e dos desafios estratégicos da sua organização. A partir disso, desenvolvemos uma proposta personalizada, que pode incluir diagnóstico, definição de objetivos, planos de ação, capacitação prática de times e acompanhamento no Gemba. Nossa atuação é colaborativa e prática, com foco no desenvolvimento de líderes e na geração de resultados reais e sustentáveis. Entre em contato para agendar uma conversa e entender como podemos apoiar sua jornada Lean.

Por que aumentar a eficiência operacional da empresa?

Aumentar a eficiência operacional é uma virada de chave estratégica para empresas que desejam crescer de forma sustentável. Ao eliminar desperdícios, equilibrar recursos e alinhar processos ao que realmente gera valor, a organização se torna mais competitiva, reduz custos e melhora a experiência do cliente. Além disso, equipes mais engajadas e alinhadas ao propósito do negócio tendem a entregar mais, com menos retrabalho e sobrecarga. A eficiência operacional, quando bem conduzida, não é apenas uma meta — é o caminho para a excelência em gestão.

ESTRATÉGIA E GESTÃO

Desdobramento da Estratégia em Ação

Bruno Guicard
Desdobramento da Estratégia em Ação

Dezesseis anos após a CI&T, nossa empresa de desenvolvimento de software sediada em Campinas, Brasil, ser fundada por três colegas de faculdade, crescemos para mais de 1.500 colaboradores. De cinco anos para cá, temos estado entre as cem melhores empresas para se trabalhar no Brasil, selecionando os melhores e mais brilhantes alunos que vêm de nossas faculdades técnicas. Agora temos escritórios e clientes em todo o globo. Nossa experiência aplicando as práticas lean e nossa abordagem lean no desenvolvimento de software ajudou a crescer nosso negócio.

Enquanto nos preparamos para a próxima etapa em nosso crescimento e evolução, decidimos aplicar o pensamento lean em nosso processo de gerenciamento e planejamento estratégico. Então, chamamos o Lean Institute Brasil e pedimos que eles nos ajudassem. Eu disse para seu consultor sênior, Flávio Picchi: “Teremos uma sessão de planejamento estratégico de dois dias daqui algumas semanas e traremos nossos onze diretores do mundo todo. Como fizemos anteriormente, formularemos um plano para o ano e o documentaremos, e nossos diretores o compartilharão com seus gerentes, os quais compartilharão com suas equipes. Gostaríamos de sua ajuda para formular esse plano”.

“Não funciona dessa maneira”, disse Flávio. “Para produzir uma estratégia significativa, você precisa engajar mais do que apenas seus diretores no processo de aprendizado. E você precisa de mais tempo... muito mais tempo. Antes de decidir o que você precisa fazer para alcançar seus objetivos, você deve entender onde você está agora e os obstáculos que impedem você de alcançar seus objetivos. Esse é o processo de aprendizado, não um evento de um final de semana”.

“Ahh, ele está falando sobre o processo A3 de resolução de problemas”, pensei comigo mesmo. Isso faz todo o sentido. “Mas não temos tempo para isso”, eu disse. “Então, eu não posso ajudá-lo”, disse Flávio.

Isso foi há dois anos. Nem preciso dizer que pedimos a ajuda de Flávio e concordamos com suas condições. No passado, nossos onze diretores apresentariam o “plano de final de semana” a nossos gerentes e suas equipes e eles seguiriam esse plano fielmente, pois eles não entendiam o processo de pensamento por trás do plano, o que levou ao desenvolvimento de um claro entendimento das metas e obstáculos que estamos tentando superar – trabalhando juntos como uma organização completa.

Agendamos seis semanas para o processo de planejamento inicial com a expectativa de gastar três semanas no lado esquerdo da estratégia do A3 (análise do problema) e três semanas no lado direito (plano de ação). Começamos definindo nosso norte verdadeiro, entendendo a situação atual, reunindo dados, fazendo a análise da causa raiz nas lacunas (gaps) mais críticas e definindo nossa visão para o futuro. Por sermos todos engenheiros, tínhamos a tentação de pular rapidamente para a solução de cada problema. Flávio nos ajudou disciplinando-nos, mantendo-nos focados em entender os problemas. Em nossa análise da causa raiz, utilizamos o diagrama espinha de peixe e geralmente tínhamos que voltar três ou quatro níveis, antes de finalmente chegar à causa raiz, pois eles se escondiam profundamente em nossos comportamentos, processos de pensamento e sistemas de gestão.

No final, completamos o plano inicial em seis semanas de árduo trabalho e profundas descobertas. Mas a análise do problema consumiu cinco dessas seis semanas. Uma vez que chegamos a um consenso sobre os problemas, o plano foi feito facilmente e naturalmente na última semana. Gradualmente começamos a mudar nossa cultura de tomada de decisão e planejamento rumo a uma mais centrada. Desde essa primeira sessão de planejamento, a alta administração tem feito muitas descobertas sobre o negócio. Descobrimos que nossa linha de negócio mais lucrativa tinha um potencial muito maior de crescimento do que todos da linha de frente das vendas acreditavam. Também 0descobrimos muito oportunidades de redução de desperdícios entre nossos centros de desenvolvimento.

Apesar de parecer fácil no papel, o desdobramento da estratégia é um esforço de mudança tremendo, e leva-se anos para se conseguir que ele seja realmente incorporado na cultura. Rodamos o ciclo anual duas vezes agora, e conforme cascateamos os A3 de estratégia para cada área do negócio, temos todos os gerentes envolvidos no processo e produzindo seus próprios A3. Nesta segunda rodada, já aumentamos o número de gerentes (para um total de trinta e cinco) e os envolvemos mais cedo no processo, o que resulta em análises e planos de qualidade muito mais profundos.

Aprendemos muitas lições importantes até agora, tal como a importância do CA no PDCA. Apesar do CA ser menos “legal” do que o P, os gerentes precisam estar focados e completamente apoiados pela gerência sênior para analisar por completo a situação. Além disso, o catchball precisa ser cuidadosamente estruturado em termos de frequência e sincronia com níveis mais baixo de ciclos PDCA e, o mais frequente possível, os gerentes e executivos precisam ir ao gemba em vez de ficarem sentados assistindo a apresentações intermináveis de PowerPoint.

Estamos cientes de que temos um longo caminho à frente; ainda há muito a melhorar. Porém, estamos muito otimistas – já alcançamos resultados importantes, e temos uma nova apreciação pela disciplina PDCA em um nível estratégico.

Fonte: BELL, Steven. Run Grow Transform. Boca Raton: CRC Press, 2012.

Traduzido por Tamiris Masetto Manzano.

Publicado em 27/09/2012

Autor

Bruno Guicard
COO e cofundador da CI&T

Planet Lean

The Lean Global Network Journal

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