Suponha que você seja um executivo sênior em uma grande empresa de serviços financeiros, como a Nationwide Insurance ou ING. Você olharia para seu departamento de tecnologia de informação a fim de melhorar o serviço ao cliente? Você pediria a TI para trazer novas ideias para novos serviços e produtos financeiros ou novas formas de entregá-los?

Provavelmente não. Ao mesmo tempo em que você percebe que todos os seus produtos e processos dependem dos sistemas de informação (o que explica por que a indústria gasta muito mais em TI do que em qualquer outra), você associa a função de TI com o grande trabalho de manter os sistemas antigos da empresa. Você pensa que sua organização de TI está sobrecarregada apenas mantendo todos os antigos sistemas funcionando.

Se esse é você, você possivelmente está ignorando a capacidade do seu pessoal para produtos e serviços de TI. Considere como a Nationwide e a ING começaram a utilizar os cérebros de seu departamento de TI. O que elas fizeram traz lições para mudanças e adaptações organizacionais mais amplas.

Como essas empresas estão fazendo isso? David Bogaerts e Jael Schuyer são especialistas em melhoria do processo (“Lean Master Black Belts” e “coach em ágil”) no grupo de TI e operações no ING, um banco líder fundado na Holanda. Quando perguntei a eles sobre as habilidades que seu departamento de TI tinha trazido às atividades de melhoria do processo, eles responderam rapidamente: O departamento de TI sabe como fazer as pessoas trabalharem juntas como uma equipe.

O ING, no meio de uma transição das abordagens tradicionais de desenvolvimento passo a passo de softwares (“waterfall”) para o uso de equipes multifuncionais para realizar mudanças rápidas e pequenas do sistema (metodologias “ágeis” e “scrum”). Isso funcionou muito efetivamente em um nível de equipe, e eles escalaram até 40 equipes de “scrum”.

Quando perguntei a eles se a empresa como um todo poderia trabalhar dessa forma, eles me deram um enfático “sim”. Baseados nos sucessos de suas equipes, eles criaram uma “equipe de captura de agilidade” de líderes seniores de TI para lidar com problemas maiores. Eles têm reuniões de planejamento e chamadas telefônicas duas vezes por semana para trabalhar as melhorias internas de serviço ao cliente. Ao mesmo tempo em que o departamento de TI está guiando essa iniciativa, de maneira mais importante eles conectaram a unidade de negócio com os líderes funcionais para fazer emergir suas necessidades. Como resultado, as atividades de melhoria do processo começaram a se propagar da equipe de TI para as principais operações do negócio.

Vi esse efeito de propagação na Nationwide Insurance após falar com Tom Pauder e Tim Heller, gerentes do Centro de Desenvolvimento de Aplicativos da empresa. Eles me disseram que as pessoas empreendedoras de TI nessa empresa de serviços financeiros de 20 bilhões de dólares começaram a usar uma estrutura de desenvolvimento da melhoria dos processos (“lean”) e técnicas de desenvolvimento rápido (“ágil”) há muitos anos para padronizar as abordagens de desenvolvimento de sistemas. “Isso nos permitiu selecionar as equipes que estavam tendo sucesso e desenvolvê-las em escala”, disse Paider. “Agora temos uma dúzia de equipes em indústrias liderando as estatísticas de qualidade e produtividade. Estamos adicionando de uma a duas equipes por mês neste modelo”.

Cinquenta empresas visitaram a Nationwide nos últimos 12 meses para aprender como a empresa implementou a melhoria dos processos no trabalho da área de TI. Desenvolver uma nova mentalidade de fazer muitas mudanças pequenas e aprender uns com os outros, em vez de selecionar uma especificação detalhada e implementá-la, tem sido uma transformação cultural acertada. Essa mentalidade de melhoria contínua é bem conhecida na manufatura, mas poucos fazem isso bem ou consistentemente. Na Nationwide, não é um trabalho em grupo de elite que melhora o trabalho a cada dia – é o trabalho de todos.

Enxergo uma boa oportunidade para os executivos seniores adotarem o sucesso do processo de inovação que estão crescendo nos departamentos de TI, tais como aqueles na Nationwide e ING – e, então, expandi-las. Melhorar o desempenho do departamento de TI é muito difícil. Mas por meio das técnicas dos líderes de melhoria do processo, a Nationwide e a ING estão fazendo o que é quase impossível em muitas organizações grandes: formando equipes multifuncionais para rapidamente projetar e implementar melhores formas de servir aos clientes e melhorar o desempenho da empresa.

No passado, as funções de TI, mesmo nas empresas com maior foco na área de TI, tiveram dificuldades de conseguir um lugar na estratégia do negócio e na agenda de melhoria operacional. Entretanto, hoje em dia, as funções de TI nas empresas de serviços financeiros (mais do que qualquer outro setor) estão na liderança para conseguir vantagens competitivas.

Pergunta: Você tem visto as funções de TI que estão liderando a forma que sua empresa faz a inovação do processo multifuncional acontecer?

Traduzido por Tamiris Masetto Manzano.