Por que é tão difícil enxergar as consequências financeiras lean? A falta de resposta a esse dilema tem prejudicado muitas iniciativas lean. Esse não se torna um grande problema se a alta administração realmente entende o significado do foco na criação de um fluxo em que tudo funciona certo na primeira vez e que chega na hora certa para os clientes. Como a alta administração da Toyota e da Tesco, eles sabem que bons processos levam a bons resultados. Alternativamente, se você tem um sensei experiente, que sabe onde o ouro está enterrado e que já tenha trabalhado em situações similares antes, há uma boa chance de que eles possam ajudá-lo a conseguir os tipos de resultados que você espera do lean.
Mas, em minha experiência, a ajuda é necessária se você está desbravando lean em sua organização enquanto, ao mesmo tempo, tenta convencer a alta administração de que é possível produzir resultados financeiros duradouros. Isso é particularmente verdade quando você está lidando com uma linha de suprimentos complexa e compartilhada, a qual possui várias fases e itinerários por meio dos quais diferentes produtos ou serviços fluem. Torna-se muito mais complexo enxergar onde atuar para oferecer maiores ganhos para a organização e para os clientes. E como meu colega John Darlington tem mostrado, os sistemas de contabilidade tradicionais e até mesmo os sistemas de custos de produtos sofisticados acabam por gratificar os tipos errados de ações.
Como John diz, eles incentivam a superprodução, valorizando o que foi feito e não o que foi vendido, e não reconhecem a importância das restrições, eles encorajam a otimização pontual em vez do fluxo, eles não tem o que dizer sobre lead time, eles promovem a idéia de que grandes lotes diminuem o custo unitário e eles incentivam a redução de custos que frequentemente provam ser ilusões. Em outras palavras, eles falham por não mostrar o poder de focar na redução de lead time, o que é o coração do lean.
Ao contrário da Contabilidade Financeira que relata os resultados para o mundo afora, nós somos livres para escolhermos como construir nosso sistema de custos internos a fim de conduzirmos os tipos de ações corretas. Por exemplo, as organizações lean usam sistemas de Custo-Alvo para focar os esforços de melhorias no desenvolvimento de um novo produto. Por que não fazemos algo semelhante para projetar e melhorar o percurso dos processos do começo ao fim ou os fluxos de valor - particularmente onde eles envolvem recursos compartilhados e cruzam diversos departamentos?
John mostra como adicionar custos operacionais nos mapas de fluxo de valor para todos os produtos que passam por esses recursos compartilhados e como traduzir os estoques em tempo nos dá a base para o Custo com base no Fluxo, o que relata o tempo que os produtos levam para seguirem através do fluxo de valor (em vez do tempo de ciclo através de cada operação) para demonstrar os custos da operação. Os estoques (e atrasos nos serviços) são a fonte mais rica de discernimento para sabermos quão bem estamos usando nossa capacidade de gerar dinheiro por meio de vendas. Tempos de processamento curtos aumentam a habilidade de responder aos problemas de qualidade e de introduzir mudanças de engenharia, eles podem fazer com que a margem cresça e a necessidade para novos investimentos se postergue, cumprindo prazos com menores estoques e produtos acabados.
O valor real do Custo do Fluxo serve para ajudar a definir as prioridades das melhorias lean, sendo capaz de enxergar as consequências financeiras, em termos de aumento de vendas, menos dinheiro investido em estoques, redução de despesas operacionais e investimentos postergados. Essas propriedades podem, então, ser construídas para os objetivos do desdobramento da política em cada departamento e os recursos em seus orçamentos para realizá-las. O Custo do Fluxo é uma forma poderosa de ajudar a trazer os lead times para muito mais perto dos tempos de agregação de valor, quando as diferenças entre os sistemas de custos de Fluxo e de Produto quase desaparecem.
Daniel T Jones
Chairman, Lean Enterprise Academy.