O setor de serviços é uma das maiores forças econômicas do Brasil. Segundo dados do Governo Federal, trata-se de uma área que representa hoje 70% do PIB (Produto Interno Bruto) do país. Assim, é mais do que estratégico pensar cada vez mais numa gestão lean específica para esse setor, que é um dos maiores geradores de emprego e de renda.

Essencialmente, analisar de forma lean uma empresa de serviços é pensar na chamada “experiência do cliente”, que, no final das contas, é a que define se ele ficou satisfeito ou frustrado com o que recebeu.

Assim, podemos definir um passo a passo lean básico que poderá fazer com que essa experiência atenda e supere todas as expectativas dos clientes.

Entendendo a “jornada” do cliente

O primeiro passo para se implementar o sistema lean numa empresa de serviços é entender como ocorre a “jornada do cliente”. Isso significa entender profunda e detalhadamente o que acontece desde o momento em que o cliente tem o primeiro contato com a companhia até o momento em que o serviço que ele quer e adquire é realmente entregue.

É preciso, porém, entender essa jornada de uma forma específica: com uma visão “horizontal”. Isso porque as organizações, independentemente de serem focadas em produtos ou serviços, ainda mantêm os chamados “silos” departamentais. Isso acontece com todo tipo de organização, mas é especialmente perceptível nas que são mais focadas em serviços: nos varejos, hipermercados, bancos, seguradoras, empresas de telefonia etc.

Isso geralmente se torna um problema, porque quando um cliente faz a solicitação de um serviço, ele não está solicitando algo para um departamento específico da empresa. Ele está solicitando algo para a organização como um todo. Portanto, ele deseja que seu problema seja totalmente resolvido de maneira coerente, de preferência através de um único ponto de contato, e não ficar sujeito a um verdadeiro ping-pong entre áreas da empresa, que não conversam entre si.

Mapeando a jornada

Para melhorar isso, é preciso enxergar como ocorre essa produção de valor que é entregue ao cliente. Por exemplo, usando o conceito e a técnica do Mapeamento do Fluxo de Valor. Ele vai permitir que se entenda, detalhadamente, como está ocorrendo de forma real a jornada do cliente.

Com isso, será possível identificar onde estão os gargalos, as barreiras, os retrabalhos, as atividades desnecessárias que representam custos e gastos de tempo e de espaço, mas que não agregam valor ao cliente. O setor de serviços está permeado desses desperdícios, que ficam “escondidos” em meio às jornadas, muitas vezes penosas e confusas, às quais as pessoas são submetidas.

Para isso começar a ser modificado, é preciso reunir os colaboradores que atuam ao longo de toda essa jornada do cliente para que eles trabalhem juntos nessa mudança de gestão e fazê-los entender que devem desenvolver uma visão que vai do começo ao fim dessa jornada.

Nesse contexto, é necessário quebrar as barreiras que existem nas empresas para que as pessoas tenham essa perspectiva. As empresas precisam se tornar organizações horizontais, e não mais verticais. Suas pessoas devem vestir a “camisa da jornada”, e não mais a “camisa do departamento”, desenvolvendo uma mentalidade de “comunidade organizacional”. De um grupo de pessoas que precisam trabalhar juntas, embora fisicamente muitas vezes separadas, mas que sabem que são partes de um todo, cuja missão é entregar valor ao cliente.

Trata-se de uma mudança de ótica, de ponto de vista. Pouco importa se eu sou do setor de vendas, do financeiro, da operação... O que é importa é a jornada do cliente e quais são os papéis de todos para tornar essa jornada a mais perfeita possível. Em outras palavras, eu estou ali para resolver os problemas do cliente, e não do meu departamento.

Isso passa obviamente pelo engajamento das lideranças, que precisam criar condições para se derrubar a cultura departamental, que muitas vezes é bastante resistente em algumas organizações. Isso muitas vezes exige a revisão das formas de avaliação, buscando indicadores muito mais focados na satisfação do cliente no final da cadeia de valor e no trabalho coletivo. O comportamento da liderança também precisa mudar, quebrando a hierarquia rígida e promovendo o diálogo e a participação de todos na resolução de problemas.

Lean antes, digitalizar depois

Os recursos digitais, cada vez mais disponíveis, estão mudando profundamente a forma como as empresas interagem com os clientes, o que traz impactos para todas as empresas, e em particular para as de serviço, onde essa interação é bastante intensa. Entretanto, é preciso que se diga que, infelizmente, muitas empresas, na ânsia de se tornarem “modernas”, estão, de forma massiva e às vezes até exagerada, digitalizando, robotizando e automatizando processos, que sequer deveriam existir.

Ao analisarmos os processos que foram mapeados, precisamos perguntar: cada atividade faz sentido? Deveria existir? Se sim, como eu posso melhorá-la? Se não, como vou prontamente eliminá-la?

Ocorre, porém, que muitas empresas, seduzidas pelo mundo digital cada vez mais envolvente, estão fazendo a transformação digital sem antes questionar a jornada do cliente. Ou seja, correm o risco de digitalizar desperdícios, mantendo processos que não agregam valor, que não fazem nenhum tipo de “entrega” relevante.

Então, é preciso ser crítico com relação aos processos e “separar o joio do trigo”. Tendo um propósito claro de agregar maior qualidade, segurança e confiabilidade à jornada do cliente, e os mecanismos adequados de análise e otimização, aí sim a transformação digital integrada à transformação lean vai levar a uma experiência superior do cliente.

Kaizens, gestão visual e gerenciamento diário

Uma vez mapeados e redesenhados os processos, de que forma é possível fazer com que as melhorias se tornem constantes? Por exemplo, por meio de ações cotidianas de kaizen, que podem ser feitas em grupos, considerando que vários colaboradores participam da jornada do cliente. Ou mesmo de forma individual, com cada um identificando, em seus respectivos trabalhos, quais processos agregam valor e quais são desperdícios.

É importante entender que cada vez mais os clientes de serviços exigem rapidez; eles não têm paciência com falhas. Nesse sentido, dois conceitos lean podem ajudar a, cotidianamente, melhorar a qualidade dos serviços prestados: a gestão visual e o gerenciamento diário.

A gestão visual, se bem organizada, vai fornecer em tempo real para as equipes uma visão de como estão ocorrendo os processos de entregas, se estão acontecendo de acordo com o que foi planejado... E se isso não está ocorrendo, rotinas de gerenciamento diário precisam atuar, mobilizando as equipes e lideranças para identificar quais causas raízes estão impedindo o fluxo contínuo e ágil. As organizações precisam descobrir rapidamente onde estão errando, aprender ainda mais rapidamente e executar as melhorias diariamente. Isso é a real agilidade no universo lean.

A gestão lean tem como um de seus pilares o gerenciamento diário, que é a busca por identificar e resolver problemas todos os dias. É a prática que vai tornar a melhoria contínua uma atividade rotineira dentro da organização, na qual todo o trabalho será analisado cotidianamente para se checar se está dentro das expectativas da organização e, principalmente, dos clientes.

O gerenciamento diário fecha uma lacuna existente entre a estratégia, o desdobramento e a execução. Essa prática acelera as entregas ao mesmo tempo em que desenvolve pessoas.

Quando isso ocorrer, teremos um sistema de gestão que vai fluir pela organização, e não mais uma estrutura departamentalizada e engessada.

Empoderar as pessoas

Para que tudo isso aconteça de verdade, é preciso empoderar as pessoas na base do sistema para que elas tenham autonomia para resolver problemas todos os dias em todos os níveis. As empresas, quando se tornam horizontais (e isso é necessário especialmente na área de serviços), precisam criar um ambiente em que as pessoas possam “experimentar”.

Porque lean não se trata apenas de implementar um conjunto de conceitos e práticas pré-concebidas. Lean é, essencialmente, fazer com que as pessoas identifiquem problemas e planejem experimentos para resolvê-los, gerando, assim, aprendizagem.

Empoderar as pessoas também significa desafiá-las com metas ambiciosas, o que é uma forma de “respeito” dentro das práticas da liderança lean. O líder lean, quando desafia, empodera. Também precisa apoiar, desenvolver sua equipe. Fazer mais perguntas do que trazer respostas. Essas práticas, juntas, liberam o pensamento criativo e a inovação e potencializam a transformação necessária para o setor de serviços, que é extremamente dinâmico.

Disseminação da cultura lean

O passo seguinte é disseminar esses conceitos todos os dias pela organização, não deixando que isso caia no esquecimento e que as pessoas voltem aos processos antigos. Ou seja, é investir na disseminação de uma cultura lean dentro da empresa, de forma que isso crie uma identidade de gestão na companhia como um todo.

O setor de serviços é um dos mais competitivos do mercado. Isso porque é cada vez mais fácil para o cliente “trocar” de fornecedor. No varejo, seja numa cafeteria ou num supermercado, se sou mal atendido, não volto nunca mais. Serviços financeiros, seguros, planos de saúde, telefonia etc. cada vez mais caminham para a portabilidade, facilitando a troca para clientes que estejam insatisfeitos.  Então, trata-se de um setor em que o cliente toma (e muda) a decisão de compra muito rapidamente.

Assim, se você não está preparado para atender com perfeição o seu cliente desde o primeiro contato e entregar para ele com excelência tudo o que ele quer e procura, você vai perdê-lo. Simples assim. E vai certamente ficar para trás nesse setor onde o foco no cliente, ponto de partida de qualquer iniciativa lean, ocorre de maneira muito mais intensa que nos demais.