Qual será o objetivo de crescimento de nossa empresa para o próximo ano? Quanto precisamos melhorar em termos de satisfação dos clientes, produtividade, vendas... Quais devem ser as nossas metas?

Conseguir responder perguntas como essas estão entre os principais desafios de qualquer companhia. São questionamentos que desafiam, preocupam e até mesmo angustiam líderes das organizações. Arrisco dizer, porém, que são poucas as empresas que realmente sabem trabalhar com “metas” de forma inteligente e estratégica.

Considerando os métodos de gestão tradicionais, em muitos casos, a empresa oscila entre dois extremos.

Ou se define metas tímidas, “realistas”, geralmente “acomodadas” ao caos de desperdícios e retrabalhos que se tem. O resultado é o comodismo e a manutenção da ineficiência, mantendo a companhia em posição competitiva inferior.

Ou se estabelece metas “irreais”, muito acima do que a equipe acredita que é possível atingir, dado o histórico de resultados insatisfatórios e as deficiências conhecidas e nunca resolvidas dos processos. Isso acaba gerando estresse e frustrações, sem nunca se conseguir chegar lá.

O primeiro comportamento, das metas tímidas, é reforçado quando o processo é feito de baixo para cima e amarrado ao sistema de remuneração variável.

Recentemente vi um caso em que a empresa recebeu de suas equipes de vendas uma projeção de crescimento para o ano seguinte menor que o crescimento vegetativo. Sendo que no ano anterior o crescimento tinha sido muito maior, e a perspectiva do setor para o ano seguinte era de um cenário mais otimista. Claro que todos foram influenciados por quererem ter uma meta fácil que garantisse o bônus.

Presenciamos também vários exemplos do segundo comportamento, de metas desafiadoras estabelecidas pela direção, mas sem a menor discussão de como isso poderia ser factível. Nesse caso, ou as pessoas simplesmente ignoram as metas e procuram todo tipo de justificativas ou até fazem loucuras, como represar despesas fundamentais, antecipar vendas artificialmente etc.

Muito provavelmente você já viu, infelizmente, outros exemplos dos dois extremos nas empresas pelas quais passou.

No sistema lean, há um enfoque diferente para se trabalhar com metas, que supera essa dicotomia. Ele é parte de um processo de gestão e estilo de liderança bastante particular dessa filosofia de gestão, também conhecida como mentalidade enxuta.

O primeiro aspecto que precisa ser observado é o encadeamento e a articulação entre as metas. No sistema lean, elas são estabelecidas a partir de alguns objetivos gerais da empresa, priorizados e cascateados para todas as áreas, cuidando-se do alinhamento horizontal e vertical.

Parece óbvio, mas em muitas companhias esse processo é disperso e gera inúmeras metas desconexas. Seja verticalmente (quando o atingimento dos objetivos das áreas não garante os resultados nos níveis corporativos), seja horizontalmente (quando os silos organizacionais acabam competindo uns contra os outros por terem metas conflitantes).

No modelo de gestão lean, também costumamos dizer que é preciso sempre estabelecer “metas desafiadoras”, “metas ousadas”, sendo esse outro aspecto que devemos dar atenção. Metas que representem mudanças radicais e resultados jamais alcançados. A ideia é que todas as pessoas que atuam na empresa sejam desafiadas, estimuladas  e apoiadas  cotidianamente a olhar suas atividades de modo crítico, para enxergar os desperdícios e formas melhores de se fazer o trabalho. Os líderes precisam deixar claras as metas maiores a serem atingidas, para que a empresa seja extremamente competitiva, hoje e no futuro.

A pergunta não deve ser “o que podemos ou queremos melhorar?”, mas, sim, “em que precisamos melhorar?”. E o primeiro foco tem que ser: “como podemos agregar mais valor aos nossos clientes? Como atendê-los de uma maneira melhor do que já fazemos?”. Isso puxa os parâmetros de excelência operacional de que precisamos e trará os resultados financeiros superiores. É uma lógica inversa da tradicional, que em geral começa pelas metas financeiras e muitas vezes é tímida em metas referentes aos clientes.

Mas como fazer tudo isso de forma que essas metas não sejam consideradas irrealistas pela equipe?

Aqui entra mais um elemento fundamental: a discussão sobre as metas não pode ser desvinculada do debate acerca das premissas e métodos que serão utilizados para atingi-las.  Se todos pensarem em buscar metas simplesmente fazendo mais do mesmo não sairão do modelo mental de ganhos tímidos ou descrença em saltos maiores.

As metas desafiadoras têm a vantagem de exigir que se pense em mudanças profundas nos processos, e não em pequenos remendos ou simplesmente num “esforço maior”. Mas para as metas desafiadoras funcionarem, elas precisam ser acompanhadas do conhecimento do líder e do desenvolvimento da equipe em métodos que vão ser utilizados para obter essas mudanças.

Quando, por exemplo, um líder mostra ao seu time que eles podem ter inúmeras oportunidades de eliminar desperdícios em seus processos produtivos, começa a fazer todo sentido estabelecer um objetivo ousado, desafiador, um crescimento realmente exponencial. Pois a meta, mesmo que desafiadora, será fruto de uma transformação real. E o papel do líder não termina aí. Ele continua apoiando a equipe no redesenho e na estabilização dos processos, na resolução de problemas que surjam e na melhoria contínua.

Acompanhei recentemente um caso que ilustra bem essa evolução de entendimento da equipe e a relação com a liderança que deve ser construída.

Uma empresa apresentava reclamações e perdas significativas e crescentes devido a erros no processo de faturamento, o que prejudicava os objetivos maiores de satisfação dos clientes e os resultados.

A equipe propunha como meta somente estancar o crescimento dos erros ou, no máximo, reduzi-los em 10%, achando impossível se comprometer com mais que isso.

O gerente, percebendo que muitos desperdícios poderiam ser eliminados sem muito esforço, estabeleceu uma meta de reduzir as perdas em 30%, o que já exigiu uma revisão completa do fluxo, do começo ao fim.

O grupo foi apoiado e desenvolvido em conceitos e ferramentas lean, como o entendimento do problema com fatos e dados, o mapeamento de fluxo de valor identificando os desperdícios, o estabelecimento de estado futuro com qualidade na fonte, células de trabalho, gestão visual etc.

Obtiveram, em poucos meses, redução de 90% nas perdas! Isso gerou uma onda de motivação e confiança, estimulando outros trabalhos de mudanças radicais nessa e em outras áreas da empresa.

Definir metas desafiadoras é importante para qualquer companhia. Alguns líderes acham que o trabalho deles acaba aí. Na verdade, estabelecer metas ousadas é somente parte de um processo de gestão e liderança, no qual o mais importante é criar um ambiente e condições para que todos melhorem suas atividades todo dia, visando ao atendimento aos clientes e a resultados operacionais sempre muito acima dos concorrentes e do que a organização já realizou no passado.