Ao serem envolvidos nas atividades de melhoria de processos em uma transformação lean, muitas pessoas acham que isso significa “trabalho a mais”, além do que já fazem no cotidiano das companhias. Em geral, elas estão sobrecarregadas com os problemas desses mesmos processos, e o “apaga fogo” acaba vencendo.

A essência do sistema lean é a exposição e solução rápida de problemas, com método científico e utilizando a plena capacidade e iniciativa de todos. Se a participação nas atividades de melhoria é vista como um “fardo” pela maioria, o sistema lean jamais florescerá nesse ambiente.

Essa atitude das pessoas é, na verdade, uma decorrência de enfoques equivocados, adotados em muitas empresas, sobre como promover a cultura de melhoria contínua.

O problema, em geral, começa no enfoque da alta administração, quando ela estabelece diretrizes que simplesmente empurram ferramentas, como, por exemplo, “toda área precisa ter seu mapeamento do fluxo de valor (MFV) até o mês que vem”.

O MFV é sem dúvida uma ferramenta espetacular que dá uma visão sistêmica, possibilita criar um olhar compartilhado do estado futuro etc., mas se os envolvidos não entenderem muito bem porque isso é importante para a empresa e para eles, acharão que é um peso adicional.

A consequência pode ser mapas empoeirados, pendurados em quadros para cumprir a exigência, mas a execução de melhorias, que é o que interessa, nunca acontecerá. Todos sempre dirão que tiveram de fazer outras coisas que consideravam mais urgentes.

Uma cultura de melhoria contínua começa com metas desafiadoras, estabelecidas pela direção, que façam sentido às pessoas. Devem ser cascateadas para todas as áreas e comunicadas de forma que mostrem a conexão das melhorias nas atividades com os objetivos de melhor desempenho e agregação de valor aos clientes.

A liderança, dando o exemplo e puxando as atividades de melhoria, tem muito mais chance de engajar as pessoas na busca dessas metas, valorizando a experiência de cada um, inclusive para identificar quais ferramentas são necessárias e como utilizá-las para atingir os objetivos.

Outro problema que reforça esse sentimento de “peso” ocorre quando algumas empresas, mesmo que de forma inconsciente, acabam reforçando a falsa dicotomia: hora de fazer meu trabalho versus hora de fazer melhoria.

Esforços concentrados, como grupos multidisciplinares, semanas kaizen ou outros semelhantes, são ótimos para gerar foco na ação, aprendizado, resultados rápidos etc.

O problema é quando esses formatos passam a ser a forma quase que única e exclusiva de fazer melhorias. Ou estou alguns dias dedicado a uma atividade concentrada de melhoria, ou estou realizando minhas tarefas diárias, onde melhorias são muito pouco discutidas.

O conceito lean de melhoria contínua é: realizar o trabalho e melhorá-lo é tarefa de todos. É tarefa de todos. Ou seja, a melhoria dos processos de trabalho faz parte da responsabilidade de cada um, não é algo “à parte”. Isso não exclui, claro, participar de grupos e esforços concentrados sempre que necessário.

Essa é uma mudança de enfoque fundamental que o lean traz.

Todos melhoram os processos todos os dias.

“Todos” significa todos os níveis, do presidente aos operadores, e não somente especialistas. Todo dia é bem diferente de atuar por lotes de melhoria. Por exemplo, vendo somente no final do mês os problemas recorrentes.

Mas como colocar isso em prática?

Começa com a definição e o cascateamento de propósitos que façam sentido e mobilizem as pessoas, que já citei acima, o que pode ser feito com o uso do hoshin kanri.

Outro conceito lean fundamental é: o desenho dos processos de trabalho embute mecanismos para sua melhoria permanente. A forma como os problemas são expostos e tratados faz parte da rotina operacional.

Um ótimo exemplo disso é uma linha de montagem com um andon. Um trabalho padronizado é estabelecido, atendendo ao tempo takt, e, quando ocorre qualquer desvio, o operador aciona o andon, que inicia uma cadeia de ajuda, restabelecendo o fluxo o mais rápido possível.

Ao final do turno, os problemas são discutidos e tratados pelo time, seja imediatamente, através dos 5 porquês ou, para problemas mais complexos, com o uso do A3 ou de outros métodos estruturados de solução de problemas.

Cada trabalhador, líder, supervisor e gerente é estimulado a trazer sua contribuição nesse processo dinâmico e contínuo de melhoria. Isso faz com que seu trabalho tenha cada vez menos desperdícios e imprevistos, liberando energia para mais e mais melhorias.

Um último elemento, que sustenta todos os anteriores é o comportamento da liderança.

Se a alta administração, por exemplo, não participa dos processos de melhoria, o recado está dado: isso não é importante. A liderança precisa dar o exemplo, realizando suas melhorias estratégicas e sistêmicas e apoiando no gemba as melhorias nos níveis operacionais.

Podemos dizer que um dos principais papéis de um líder lean é desenvolver sua equipe como solucionadores de problemas, agindo como um coach. Mas, para isso, ele precisa, primeiro, desenvolver suas habilidades nos métodos de solução de problemas, e isso só se aprende praticando.

A condução da solução de problemas usando o processo A3 é uma forma bastante efetiva de desenvolver pessoas e praticar o uso disciplinado do PDCA.

Se em sua empresa predomina o sentimento de que é um grande peso participar das atividades de implementação do sistema lean e das atividades permanentes de melhoria contínua que o sistema estabelece, fique atento às situações acima. É bem provável que uma mudança de enfoque seja necessária.

Se as formas de realizar a melhoria contínua estiverem devidamente estruturadas e incorporadas à rotina de trabalho, isso com certeza gera nas pessoas orgulho, motivação e satisfação, e não o sentimento de um peso a ser carregado.