Saber como está o desempenho operacional parece ser uma preocupação comum a muitas empresas. E como está a concorrência? Há melhores práticas em outros setores?

Podemos saber com mais facilidade onde estamos com relação a posição que estávamos anteriormente, o que não deixa de ser muito importante. Dentro do espírito da melhoria permanente, é essencial que tenhamos parâmetros, indicadores e ações para garantir que a melhoria continua ocorra na prática.

A transformação lean tem muito a ver tanto com o aprendizado como com o desaprendizado. Novas práticas e métodos devem substituir as práticas e métodos existentes. Mesmo considerando que o essencial é aprender fazendo, podemos aprender muito com a prática dos outros. Por isso, grandes organizações com múltiplas unidades procuram estruturar mecanismos de transferir lateralmente soluções inovadoras encontradas em uma unidade para as outras.

Alguns cuidados nessa transferência devem ser tomados. Muitas vezes os contextos e as situações são muito diferentes e o que serve em uma pode não servir em outra. O erro de muitos esforços de benchmarking que foram muito populares na década de 1990 foi o de focalizar muito mais em números e indicadores do que propriamente nos métodos e processos.

"Copiar soluções sem avaliar" ou "reinventar a roda" seriam dois extremos. Quanto mais a empresa tiver capacidade de usar o método científico de gestão, menos esses extremos ocorrerão. Uma combinação sagaz de "emprestar" soluções de outros com o desenvolvimento próprio parece ser mais eficaz.

Empresas que seguem na jornada lean costumam criar em seus colaboradores uma ânsia de aprender para poder melhorar. Na medida em que os problemas mais simples são resolvidos, passam a emergir problemas mais complexos que requerem conceitos e conhecimentos mais profundos. Daí a necessidade permanente de novos conhecimentos e de um entendimento mais profundo da realidade da empresa, dos clientes, dos mercados, dos fornecedores etc.

Isso deveria trazer uma nova atitude, quando dizer "já sei" não é tão importante quanto uma atitude mais humilde, aberta para o aprendizado. E desestimular um comportamento tradicional que é o de achar que se sabe tudo, que se tem todas as soluções, ou seja, que não há vida inteligente fora dos muros de sua própria organização, tornando-se assim complacente e acomodado.

Sabemos que o efetivo sucesso da transformação lean depende tanto da capacidade de melhorar o desempenho operacional da empresa ao mesmo tempo em que mudam os hábitos e comportamentos das pessoas e lideranças. A atitude frente ao aprendizado é uma das dimensões mais importantes a ser alterada. Refletir com profundidade sobre o quanto se sabe efetivamente sobre determinada situação e o que é preciso aprender é uma tarefa que requer um modelo mental muito distinto do existente na maioria das empresas.

Aprender a aprender, ou seja, exercer o "kata" da melhoria, a disciplinada solução de problemas utilizando o método científico, passa a ser uma das mais importantes habilidades a ser desenvolvida em todos os níveis da empresa, dos operadores ao presidente.

Compartilhar conhecimentos e práticas fora da organização pode ser outra atividade importante como um mecanismo adicional de aprendizado. As participações e apresentações em eventos, visitas de intercambio e trocas de informações com outras empresas servem para dar coragem e inspiração, desafiar as pessoas a reconhecer que é possível melhorar sempre assim como pode prover algum conhecimento específico.

Assim, estimula-se o aprendizado cooperativo em que várias organizações em diferentes estágios na jornada lean compartilham suas práticas e lições aprendidas.

Dessa forma, o aprendizado organizacional pode ter varias fontes e origens, sendo o compartilhamento interno e externo de práticas e métodos uma importante maneira de efetivá-lo.

José Roberto Ferro
Presidente
Lean Institute Brasil

PS1. Dentro do espírito do aprendizado conjunto e do compartilhamento de experiências e práticas, estaremos realizando o 1º Encontro Lean Sorocaba, em 14 de março, evento pioneiro em uma importante região do Estado de São Paulo, com exemplos da Case New Holland, Pepsico, Eaton e Alcoa.

E o II Seminário de Logística Lean, também em Sorocaba, a ser realizado no dia 10 de abril nas instalações da Flextronics, importante produtor de produtos eletrônicos. Esse evento permitirá uma troca de experiências não apenas com as empresas 3M, Mercedes-Benz e Flextronics instaladas no Brasil, como também com a Nike Europa (Centro de Distribuição). Esses dois eventos em Sorocaba mostram que a região tornou-se um local onde o interesse por lean tem aumentado ainda mais a partir da recente instalação de unidade montadora de veículos da Toyota e alguns de seus fornecedores na região.

PS2. Estamos constituindo grupos de empresas para a realização de projetos piloto inovadores de aprendizado compartilhado em áreas e funções da empresa nas quais as práticas lean ainda são embrionárias como Vendas & Marketing e Desenvolvimento de Produtos. Se a sua empresa tiver interesse em participar, entre em contato com [email protected].

PS3. Nossa mais recente publicação, o livro "Tudo o que sei sobre lean aprendi no primeiro ano de escola" de Robert Martichenko faz uma analogia interessante entre a educação básica e a transformação lean.

PS4. A agenda de workshops públicos do primeiro semestre oferece novos temas como "Logística Lean Inbound e Outbound", "Como fazer as perguntas certas para o aprendizado" e "Gerenciamento Diário" além dos tradicionais "Introdução ao Lean Thinking", "Mapeamento do Fluxo de Valor", "Mapeamento do Fluxo de Valor em Processos Administrativos e de Serviços", "Trabalho Padronizado", "Mapeamento do Fluxo de Valor na Área da Saúde" e "Sistema Lean de Desenvolvimento".